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应对企业并购中的文化冲突——坚持观念体系和创新行为模式

时间:2020.02.21

然而,由于文化融合而导致的并购失败或表现不佳,确实令决策者头疼。根据卡尼(kearney)对欧洲、美国和亚洲115宗并购案的调查,文化差异是导致并购失败的因素之首。在过去的两年里,65%的大型国际并购都失败了。

麦肯锡对公司重组的调查显示,10年后,只有大约四分之一的公司取得了成功,文化整合是一个关键问题。

企业兼并重组必然带来组织变革与企业文化整合的冲突。但为什么结果会有这么大的问题呢?如何运用前文介绍的概念要素和方法工具来解决并购企业的文化冲突? 问题的原因是什么?

在中国,由于文化冲突导致并购失败的案例有两种。

一是早期收购失败的案例较多。由于管理者对企业并购重组经验不足,在并购重组过程中主要关注业务方面,没有意识到企业并购重组过程中文化整合带来的负面影响,忽视文化融合的负面影响。

另一方面,对于大多数管理基础较好,有较多并购经验的企业来说,文化整合对于并购重组问题已经有足够的重视,也建立了一个专门的项目团队,建立了相应的计划,同时随着专业咨询及相关流程、方法的引入,大量相关人员向稳定的交叉教育,为什么会出现文化融合的问题? 关注点和方法出了问题。通常,作为并购重组企业的管理者,无论是在文化转型的态度上,还是在文化整合的视角上,都会关注并购后企业文化整合工作中员工行为模式的变化。

因为,在正常情况下,企业并购重组的主体经营业绩良好,具有良好的管理文化,较强的组织能力,面对被并购的企业员工,我们会习惯于认为,只要我们能够按照企业并购主体现有的复制价值观、行为模式、组织体系,企业重组就会很好,提高组织能力,实现绩效目标,重组后的文化变革就会实现。

但到底发生了什么?问题的原因很清楚。员工在企业文化中的行为,行为文化受到地域文化、行业背景、企业组织体系、内在特征、发展历史的影响,多年来以员工行为共识和舒适感的形式存在,心里有梁有梁的心理模型,外在有兴趣,组织系统阻力的制约,阻力改变行为是一件很困难的事情,决不是短期内可以做的。

显然,冲突问题的根源在于改革员工的行为模式 重点抓好文化建设的核心工作。在前面的文章中,我们强调了企业文化建设的核心是一个统一的价值体系,包括使命、愿景、核心价值观、企业精神、经营理念、管理主张以及相应的行为准则。

随着企业分布地域、行业和业务内容的扩大,这些价值观在不同的具体企业中会有不同的行为模式作为其载体来体现,事实上,即使在一个企业的不同业务部门,其价值状况也不尽相同。企业并购重组是围绕着企业明确的战略进行的,重组后的企业价值观体系更容易被员工理解和认同。

在这种情况下,对于参与兼并重组的企业,要重点落实支持新企业发展的价值观。只要实现了价值理念体系,具体的行为模式就不应该是一个必须坚持统一的问题,更不应该是简单的复制和遵从。

新企业的文化建设应在理念体系的实施过程中,通过整合吸收、整合学习、创新发展,逐步形成适应企业环境特点的新的行为文化模式、新的情感氛围、新的企业形象,而不必按照并购主体的行为模式立即对他人进行改造。

改变你解决问题的方法。一旦概念问题得到澄清,问题就非常简单。面对兼并重组企业的文化建设,要注意以下几点:

1.明确支持企业发展必须坚持的价值观。围绕价值观、战略目标、组织能力、管理水平等概念,运用我们所提到的要素、工具和方法,将价值观转化为组织体系的目标资源体系、过程、组织体系、员工能力体系、评价激励体系、文化,实现文化理念的统一。

2.坚持价值观,建立适合企业现状的行为模式。放弃简单复制、力量转化的观念,从整合资源和能力的角度,从相互学习的角度,从共同创新发展的角度,通过充分沟通、相互尊重,通过各种形式的沟通、学习,在在创新和发展的过程中,建立适合重组企业的行为模式、文化氛围,形成高管文化的战略定位,实现以文化变革促进组织整合的目的,促进组织实施。

3.利用文化差异促进文化创新。了解双方企业文化的基础,了解双方企业文化的特点,注重文化差异和共同点,挖掘整理双方的文化资源。充分挖掘双方优秀文化传统、融合成功经验,坚持以先进理念为核心,兼容与存储、传承、学习创新,在转变观念的过程中,避免企业文化的简单移植或组合,避免了“集而不群、群而不群”的文化冲突,实现了“1+1>2”在企业兼并重组中的作用,实现了利用文化差异提高企业创新能力、多元化扩张能力和跨区域扩张能力的目标。

4.从别人的成功中学习。企业并购重组可以在较短的时间内完成,但文化整合是一个相对较长的转型过程,是一个以企业价值观为核心的不断创新和丰富发展的动态过程。由于实践经验的局限性,企业文化的成功整合不仅要整合双方的资源和经验,还要吸取其他企业的经验教训。

事实上,目前国内已有较为成功的案例,如联想、跨国并购成功、宝钢集团文化整合成功等,取得了显著的并购效率,实现了企业文化优势与竞争优势的和谐,为企业的稳健、快速发展,协同拓展提供了强大的精神动力、文化底蕴。

在企业并购重组过程中,文化整合确实是一件不可掉以轻心的事情。无论是因为没有掌握文化整合的本质,没有树立正确的整合观念,还是因为没有掌握整合的方法和经验,总之,稍有不慎的问题可能不小。

然而,超过四分之一的企业通过文化融合实现了非凡的发展。只要我们把握规则,认真对待,就有可能加入文化融合赢家的行列——毕竟,文化的核心是让思想成为可能。 

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