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战略转型期的组织变革

时间:2020.02.18

我国战略转型企业研究

我们发现,在战略转型期,无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值取向的调整,企业和各部门的工作目标都可能发生变化,企业的价值链也可能发生变化,各级、各岗位员工的职责可能发生变化。

因此,在战略转型期的组织转型方面,企业要实现成功的战略转型,面临着以下问题:

然而,由于管理体制的惯性和员工思维行为的惯性,企业很可能忽视这些目标的变化。在战略转型时期,企业重新建立转型战略和新的企业文化体系,面临的主要挑战是如何保证现有员工与企业转型步伐的一致性。目前,许多企业在转型期最常犯的错误是评价和激励指标及措施落后于转型战略的目标、过程和方法要求。

在我们的咨询实践中,我们发现,在战略转型过程中,企业在组织变革体系中往往存在以下问题:

1.忽视概念改变是组织变革的基础。

2.这个想法没有形成一个系统,不能有效地与新的商业模式相匹配

3.我还没有掌握系统推进概念体系建设的方法

这就导致了流程标准不协调、行为标准不协调、资源配置不协调、激励和考核标准不协调等支持理念的现象,给组织体系带来混乱,成为企业转型的阻力。

我们认为,企业战略变革的实质是组织变革,组织变革的实质是员工行为的变革。

经济全球化和市场竞争激烈的现状,使企业的竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限于针对某一具体目标的长期、静态的规划,而是扩展到一个动态的系统工程系统,帮助企业做好充分准备,做好应对竞争对手、行业新进入者、产业结构转型等突发性行为的准备。

我们认为,战略规划应该包括三个方面:企业战略、企业战略和职能战略紧密相关。

1.企业战略是指如何从公司整体层面评价企业资源配置的合理性和科学性,确定公司的核心优势和劣势。从这个意义上说,企业战略是企业活动的先导。

2.企业战略是企业活动的核心,它与市场直接相连,为企业创造核心利润价值。

3.功能战略是对公司战略中各功能条线的承接,为公司整体战略目标和经营战略的实现提供了有力的保障。

战略转型期组织变革的必要性

组织结构和组织流程是支持企业业务和管理运作的基本平台。战略决定组织,组织系统的设计必须实现战略执行系统的协同支持和动态匹配。在组织层面,要确保组织制度的成功转型,必须明确“四权”

这些关键决策构成了为处于战略转型期的公司创建高绩效价值链的四个关键组成部分:确定什么是正确的做法、什么是正确的方法、什么是正确的人员以及如何雇用他们。“四个正确”为提高组织效率和构建高效执行提供了明确的框架支持,为构建相应的流程体系提供了基本的框架指导。

战略转型企业遭遇组织变革解决方案

企业诊断分析:对企业的战略发展、组织过程、市场运作和财务状况进行诊断分析,找出损坏席中存在的关键问题,并根据相关理论提出企业发展的具体建议。

梳理企业核心战略

“企业战略”是综合分析公司经营状况和未来发展趋势,帮助客户确定公司核心业务并及时调整战略,使公司能够在新战略下控制核心业务,并对组织结构的改进提出必要的建议。

做什么,怎么做,从长远来看怎么做是我们思考的主要问题,所以战略内容和战略管理成为主要的服务重点。 企业战略,我们与客户一起,固定企业业务,基于事实和数据分析方法和定量模型的演练,企业业务多元化评价、并购重组、收缩剥离、业务整合活动的风险和价值,选择最优解决方案,实现资源整合,实现价值最大化目标。

主要解决“如何分析”、“如何制定计划”、“如何选择计划”等问题。 职能战略,我们帮助客户组织分工和职能界定,与客户探讨部门职能、计划和决策职能如何承载企业战略、职能战略和行动计划的制定,以全球战略眼光指导经营决策,发挥职能在企业发展,战略实施。

战略支持系统

流程优化:企业由于不合理的业务流程,在现代的开发、管理、沟通、准备中遇到了各种问题,为了帮助客户解决这些问题,我们将采用一系列,针对具体项目进行选择,并定制流程管理计划,帮助企业管理和优化企业业务流程的优化,为业务流程创造更多的效益。

组织结构优化:战略实施与公司经营管理水平密切相关,包括治理结构、控制模式、组织结构、过程管理和风险管理。战略决定方向,运营管理层负责实施战略,确保日常管理活动的顺利开展。只有保证组织结构的合理性,才能使企业资源转化为资本。因此,组织和控制是企业首先要解决的问题。流程管理可以保证企业活动和资源的畅通,风险管理能够动态监控企业管理活动中存在的各种显性风险和隐性风险。

管控体系优化:我们将利用丰富的咨询经验和专业能力,深入了解国内外企业集团管控的实际情况和未来发展趋势,并针对企业自身存在的各种复杂问题,提出具体的咨询和管理建议,以帮助母公司健康发展。

人力资源开发:人力资源规划是实施企业发展战略。根据企业内外部环境的变化,预测企业的人力资源供需,制定相应的措施,平衡企业的供需。做好人力资源规划,可以合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低劳动成本,提高企业经济效益。 人才招聘、选拔和培训 员工职业生涯规划 岗位能力模型

企业文化发展:我们将利用丰富的咨询经验和专业能力,对企业文化进行深度挖掘,以客户洞察实际情况和未来发展趋势,根据企业核心竞争力提炼出符合企业战略的新企业文化,并根据企业实际建立了企业文化促进固化体系和支撑体系。

战略执行研讨会

战略执行工作坊的引入,正是转型企业执行力与转型领导力协同互动设计的一种沟通与探讨方式。

它是一个沟通和共建的平台,确保战略需求、组织体系和员工行为之间形成新的协作互动。

在车间的设计与实施过程中,通过对企业战略目标的转变,对新的管理理念和战略模式的理解,进行系统的研究与设计,通过对新的价值理念的梳理与重构,员工行为和领导技能帮助各级管理者和员工就如何设计适合本企业特点、满足企业转型战略要求的模式、成功的关键因素、协同执行体系、相关机制达成共识、对各级员工如何为提高能力,转变观念,改变行为,改变习惯也达成共识,从而实现员工行为与新的组织制度、价值观和企业文化的协同和有效互动。

有效执行战略执行讲习班的四个步骤:

sp游戏平台建设

SG系统从企业战略和执行的角度,明确了企业的目标定位、指标体系和资源配置,明确了组织工作的方向和支持重点,把“对的东西”的要求转化为企业的绩效目标和预算体系;

P系统从组织控制、组织结构和流程设计、责任和权利等方面,为各级员工有效解决问题、协同工作建立了共同的方法平台和规范,把“正确方法”的要求转化为各级员工的责任考虑和权利约束。

E系统通过整合战略人力资源系统、企业文化建设系统,将“一权一果”的要求落实到日常的人力资源管理过程和企业文化建设过程中,使企业能够通过不断改进管理和优化流程,不断提升目标,达到“果权”的水平。

培训和发展

紧密结合企业战略和培训中心战略的发展,进行了详细的研究和分析,在项目规划、课程开发、导师队伍建设等核心能力的基础上,进行梳理,明确提升方向和重点,并提出了核心能力提升的具体方案和实施措施,通过训练和稳定交叉,分阶段逐步完成核心能力提升的建设。

以“分步抓重点”为总体改进思路,逐步推进“阶段性目标”,实现跨越式发展,突出“阶段性重点”,提炼中心核心竞争力。

我们的战略转型组织变革工具包括

1.波士顿矩阵

2.波特的产业结构模型——五种竞争力分析

3.结构-行为-性能模型(s-c-p)

4.波特价值链分析外部因素评价矩阵(EFE)

5.内部因素评估矩阵(IFE)

6.SWOT分析矩阵逻辑树(问题树)

此外,还将结合企业实际,采取更多的研究方法:

您可以获得的项目收益:

1.深入分析市场动态、竞争态势、企业优劣势,掌握最详尽、最全面的信息,制定战略依据;

2.建立有效的沟通模式,提高战略制定的效率和可行性,确保战略共识的实现,采取一致行动,分阶段、分步骤地实施战略目标;

3.设计相应的考核验收指标,实时跟踪战略实施情况,及时改进,确保取得最佳效果;

4.企业战略保持核心价值席,把握发展重点,制定完善的实施方案,促进资源配置的最大优化 ...

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