电话咨询

电话咨询

微信咨询

微信咨询

咨询电话 咨询电话:400-0014-591

人力资源转型:从专业管理到hrbp

时间:2019.12.12

人力资源管理的价值是什么?为什么越来越多的大企业欢迎人力资源管理?什么是HRBP?工作内容是什么,如何开展工作?HRBP在哪里取得了成功?HRBP的适用性是什么?如何培养成功的HRBP?本文将在这里与您做一个简单的讨论。

一、HRBP的定义和起源

人力资源业务伙伴。业务自然是指企业的业务单元(企业内一个或多个部门的集合,这些部门具有共同或相似的客户基础、市场或职能)。对于所涉及的业务,HRBP是企业委派给各业务单元的人力资源经理,协助各业务单元的高级管理人员进行人力资源的各方面工作,包括人员的规划、调配和开发,从人力资源的角度保证组织的有效运作。同时,HRBP还需要业务单元与整个企业的人力资源系统进行沟通,帮助业务单元根据自身的实际情况和需求,建立一个高效、适用但又不完全脱离整个人力资源系统的体系。

人力资源管理的兴起源于对人力资源对组织价值的争论。从人力资源的发展历史来看,从工业经济时代的行政事务处理到战略人力资源管理的发展,经历了三个阶段。然而,无论人力资源如何定义每一个阶段,不变的事实是,除了选择、教育、使用、保留等日常活动外,人力资源更深层的价值融入到企业各级管理者的日常活动中,即“人力资源管理不是人力资源部的业务,而是各级管理人员的业务”。这一观点得到了人力资源从业者100%的赞同,导致了一场关于人力资源对组织价值的持续争论。支持者(更多的人力资源从业者)鼓吹建立最强大的人力资源部门来推动组织,而反对者(更多的业务经理)则扬言要“炸掉人力资源部门”,究其根本,在于沉湎于用人之恶是人力资源部门的责任,还是各级主管的责任心”,直接导致了人力资源部和各级直线经理,一方面为人们“炸人力资源部”而“推卸责任”,另一方面,在现实中真的显得苍白无力。

事实上,正如《财富》杂志(fortune)2001年度管理大师大卫?尤里奇(David jurich)教授所言,“从根本上说,每个部门经理对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益,为客户提供产品和服务,为员工提供价值。为了实现产出,各部门经理必须承担人事管理的责任”,但事实上,在传统的人力资源职能架构下,人力资源部门往往无法深入到具体业务的各个业务单元中去,业务单位的支持和帮助很难直接、及时地做出反应,而且各级管理人员都忙于业务,由于缺乏人员管理技能(尤其是新一代管理人员),往往无法直接感受到人力资源部门的支持和帮助,从而加深了双方的差距。

HRBP可以有效地解决这一矛盾。David jurich教授提出了人力资源部组织结构的重新设计框架,经过多次改进,已发展成为当今大型企业中流行的三角形模型,如下图所示:

乌尔里希教授指出,人力资源部门应该像企业一样运作,人力资源应该找到自己的客户,满足他们的需求。因此,在新的人力资源组织结构中,人力资源由HRBP(人力资源业务伙伴、人力资源合作伙伴)、COE(专家中心、专家中心)和SSC(共享服务中心、共享服务中心)三部分组成,其中HRBP所起的作用是挖掘,并满足业务部门的需求,分布在各级管理人员和合作伙伴中提供咨询服务和解决方案,促进业务更好地开展。

简而言之,HRBP的角色将人力资源和业务的角色从“谁负责”转变为“人力资源应如何与直线经理合作管理人员”。HRBP的工作使人力资源从业者与企业的结合更加紧密,人力资源工作更加主动,更容易获得业务部门的认可。

二、HRBP的工作内容、类型和工作方法

HRBP的职责

从HRBP的职责来看,主要有三个方面:

1)战略合作伙伴。HRBP是负责满足部门/地区/业务模块/国家战略需求的合作伙伴。根据服务对象的关键绩效目标(关键绩效指标,以下简称KPI)、短期目标和长期战略、业务重点、人员方面的挑战等来确定其人员需求,包括新人员、继任计划和人员发展计划,以实现这些成果的目标是在人力资源方面提供支持。

2)顾问和顾问。包括人力规划、招聘面试流程、人才保留等专业领域,向业务经理提供相应的建议和咨询;处理各种突发事件和投诉;能够快速回答或解决业务经理和员工的问题。

3)协调员。利用业务知识在业务部门内实施公司的人力资源政策、流程或计划。在组织调整其人力资源政策或计划时代表业务部门提出申诉。一般来说,需要完成上传、传输和双向通信的任务。

1.一般来说,HRBP承担着以下八项职能

(1)从人力资源的角度参与业务部门的管理;

(2)与COE(人力资源专家)和SSC(共享服务中心)合作,提供有效的人力资源解决方案;

(3)向人力资源专家和人力资源共享中心反馈人力资源政策、人力资源项目和人力资源流程的有效性;

(4)协调员工关系,调查培训需求;

(5)制定并实施事业部年度人力资源工作计划;

(6)适应事业部的人力资源战略和实施计划;

(7)参与事业部领导班子建设和人才培养渠道建设;

(8)支持企业文化变革,参与变革行动;

(9)建立事业部人力资源管理体系。

2.HRBP类型

目前,人力资源管理公司在市场上的大多数职位都是上述三种职责的结合。根据这三部分在人力资源管理日常工作中所占的比例,一般可以将人力资源管理分为三类:战略人力资源管理、人力资源管理和交易性人力资源管理。取决于所服务的业务单元的大小、人员的多样性、人员位置的级别和功能的复杂性,所选择的HRBP必须是不同的

服务对象大小

·大型业务单位

·多个业务部门

·区域范围

中型企业单位

·2-3个业务部门

单一业务部门

人员多样性

·高度多样化

·高级职位

·中等多样化

·中级职位

多元化程度相对较低

服务对象的功能

复杂函数集

2-3套功能

单一功能

三、HRBP的工作方法

目前,在业务部门工作的人力资源业务伙伴有三种报告关系:

1)直线向业务部门负责人汇报,虚线或不向公司人力资源部汇报。也就是说,HRBP不在人力资源部的管辖之下,而是在业务部的管辖之下。人力资源部只负责人力资源业务的专业指导,不直接负责考核关系。

2)直线向人力资源部汇报,虚线或不向业务线领导汇报。也就是说,HRBP由人力资源部分配给各业务单元,其考核关系从属于人力资源部。HRBP帮助业务经理在业务中开展相应的人力资源工作,但其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等均由集团人力资源部统一管理。

3)双线汇报,即HRBP同时向业务线和人力资源部汇报,接受双方的关键绩效指标考核,并形成矩阵汇报。

简单比较一下,第一种汇报方式可能过于强调业务单位的利益,而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。第二种类型的报告线可能会导致HRBP缺乏归属感,其在业务部门的工作受到很大的阻力和忽视。事实上,第三种方式更多地平衡了前两种方式的优缺点,但评估可能更复杂,需要借助先进的评估工具来实现。从数量上看,大企业数量最多的采用第三种方式,占一半以上。

无论哪种方式,HRBP都必须在业务需求和人力资源管理约束之间保持中立和专业。核心价值观方面,为确保人力资源管理层避免成为业务单位的“办事员”,大多数企业为人力资源管理层提供事务性工作共享服务支持,即人力资源管理层直接发送到业务部门,处理人力资源相关事务,支持组通常在总部,负责公司的薪酬水平,福利、招聘、内部培训等人力资源基础工作。这种架构赋予了HRBP足够的自主权,可以为业务部门提供定制、系统化的人力资源解决方案,真正成为业务部门的“合作伙伴”和“内部专家”。

HRBP的诞生改变了传统的人力资源对企业价值贡献的方式,在越来越多的大型企业得到推广和应用。第一篇论文仅简单介绍了HRBP的产生背景、原因、类型和工作方法,下一篇论文将继续介绍HRBP的实际应用案例、局限性和能力要求,期待下次与您见面。

联系广州中略咨询