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让一线决定企业资源配置

时间:2019.12.07
我国电信企业“小会计单元”管理创新要点分析

中国电信企业实施了“小会计单元划分”的管理创新措施,主要目的是“优化战略单元管理,增强企业活力和效率”。


小会计单元既是中国电信战略部署的重要手段,也是提高预算管理科学性、增强绩效考核导向性的重要途径。这也是一项管理改革,涉及组织结构、人力资源、数量和收入规则、财务规范、资源清理和制度支持。公司将从最基本的单位开始实行划界“小”,通过界定各自的会计核算有,每个单位投入和产出,并按投入和产出进行利润分配,其实质是在统一的金额、统一的成本、统一的标准、统一的激励措施的基础上,通过内部市场化把各单位变成独立的经营者。


面对当今电信业的转型和发展,中国电信企业为什么要大力推行这样的管理创新措施,如何在借鉴外部经验的基础上,结合自身实际,实现“小会计单元”的创新?本文将深入探讨。


一、界定小会计单位是企业管理改革的关键步骤


长期以来,我国电信企业分散、规模大而不强,缺乏内生活力,体制转型、机制创新迫在眉睫。全面深化国有企业改革,对于传统电信运营商来说,显得尤为重要。中国电信提出的小会计单元和“倒三角”业务支撑,是中国电信自我革命和创新转型的重大举措,也是中国电信实施全面深化改革的关键一步。


从市场拓展的角度看,小会计单位的划分,让电信业务沿着一条更加狭窄、更加实质性的不断延伸之路。以市场为导向,让市场说了算,以市场为导向配置企业内部资源,有效解决了国有资产经营效率低下的问题。从员工角度看,各基层业务单位将业务发展与成本、投资挂钩,建立高度统一的责任和权利,员工个人收入和企业价值的增长与市场激励机制同步增长,有效解决了市场活力不足、人浮于事的问题。


从机制创新的角度看,通过权责分明的分工,承包商有足够的动力将“公”业务视为“私”业务,提高效率和效率。小会计单位在企业一线的核心职能是发展能力的重建。


从转型发展的角度看,小会计单位划分后,更多的电信从业人员和社会人员有机会参与电信业务的运营和营销,无形中为企业积累了大量的人才和发展经验。同时,也为大众创业创新提供了广阔的平台。


二、倒三角支撑:除系统外突破工艺壁垒


倒三角支撑体系的顶部是公司与客户的联系层,包括各种面向客户的渠道、分支机构、后端网络维护、接入等,是企业面向客户服务扁平化的体现。倒三角的底部是公司总经理,自下而上是小单位。倒三角各单位之间通过服务监督、核算考核、分析通报等渠道连接,将总经理与各子单位联系起来。


纳布拉支教,一方面是企业管理层从基层到管理层从下到上梳理基层支教需求的真实承揽单位,一方面是推动州县支教服务体系改革与创新,从管理者到基层服务工作自上而下提供密集的支持,逐步引入承包机制支持服务范围,从而更加高效、更有活力地做好日常的支持和服务。


三、优化员工、企业和市场的关系:平衡小发展


小会计单元是中国电信因时、因地制宜、因人而异的创新举措。在当前的市场环境下,小会计单位的确是要克服简单粗放、权力大的企业病。


首先,激励机制的分配不断优化和调整。分配激励机制是规划小企业的核心,公司根据市场环境、客户规模、发展机会等综合因素,让每一位员工共享企业发展成果,从而最大限度地调动全体员工参与开发的积极性。


其次,要开展文化引导,增强员工的社会责任感和客户服务意识,引导各经营主体沿着正确的道路发展和前进。从长远发展看,中国电信只有高度统一权益,激发员工活力、机制体系活力、业务活力,才能实现可持续发展。


四、二维小会计单元


中国电信从两个维度开展“小会计单位划分”工作。小会计单元划分主要从基本业务单元和基本管理单元两个维度入手,使企业管理模式由指标的自上而下、分层分解向自下而上、主动承担转变。


基本业务单元维度,主要是指集团、省、市、区县、分局和营业厅等业务实体,目标是统一各级业务单元的“责、权、利”,鼓励事业单位自觉、主动地加快发展和管理提升,实现“自我驱动”,解决“想干”的动力问题。


管理单元(pmu)的基本维度,即投资、运营和维护等方面的业务管理,通过明确每个环节的资源驱动、业务策略和推广手段,为每个pmu提供相应的方法和标准,帮助pmu解决“如何做好”的能力问题。


五、引入市场管理机制实现“责、权、利”统一


小会计单位的关键是推进市场化,积极开展业务承包,促进重点资源下陷;建立以“收入+营业利润”为基础的考核体系,引导分行关注投入产出全过程。同时,赋予分支机构独立管理权,主要包括:人权使用权、内部分配权、资源使用权、代理人管理权等。


小营业厅的关键是实行店长负责制,实现自主经营,自负盈亏。首先,明确责任。门店经理负责门店经营目标、现场管理、队伍建设和服务质量。二是下沉资源,降低对门店的人力成本和促销成本,保证门店经理对成本的有效调配和使用;三是赋予门店经理权力,确保门店经理享有人事管理权、激励分配权、驻店管理权和推广费使用权,并可对专业管理部门进行考核评价,形成双向、互动的考核机制。


六、统一小指标和核算口径


小核算单位,统一确定收入成本核算的总体原则,一是将用户划分为分支机构,再将配套的数量和成本归集到分支机构;二是简化成本分类,统一建立35个成本池,其中12个分为分支机构,基层管理者很容易理解。三是全省统一以量为单位,统一成本池设置,统一计算营业利润。


对于小营业厅行,按照市场化原则全额核算收入,强调市场可比价值和厅内资源价值:一是营业收入提成规则按社会渠道、终端销售区域、客户体验区域、广告收入产生的收入和其他门店的资源利用根据或类似小区的社会门店相应的周边市场资源的估值计算得出;二是按照与日常经营相关的原则计算成本,包括人工成本、外包成本、住房成本、设备成本和水等管理费用,电力和通信。


七、建立有效的考核激励机制


划船小会计单位,制定统一的考核框架,将激励性考核与小经营成果挂钩,对收入类指标和利润指标的考核体系进行加权,要求职工福利与企业效益统一,工资按100%与考核结果挂钩,不封顶,鼓励员工多工作,鼓励员工积极实现更高目标。


由于营业厅规模小,核算结果与营业厅店面收入、利润和经理业绩、岗位等级设置挂钩;同时,核算结果被用来优化店面位置,评价店面效率,促进店面经营管理水平的提高,对整改不力、亏损严重的门店进行外包或关停、倒卖。

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