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如何在国有企业中推行“小单位会计”

时间:2019.12.12

一、为什么要划定小会计单位?

企业之所以划分小会计单位,是因为产品多元化、企业国际化、市场分割、分支机构越来越多、责任越来越明确、奖惩越来越合理。基于这一客观需要,我们发现,不仅是整体一体化、集团化、内部交易;内部也需要划出小、划出细的会计单元。只有这样,集团才能精细化运作,每一个人的努力,都会得到及时的评价和反馈,准确的回应,实现集团化、内部化消费。

企业为了应对经营变化,从另一个角度出发,不断绘制小而细的会计单元图,主要有以下几个原因:

1.产品多样化:必须以不同的产品为单位来衡量经营业绩。

2.企业国际化:对各分支机构的经营业绩进行差异化核算,便于决策。

3.市场细分:分别计算同类产品或服务的损益,以确定产品线或项目的扩张、收缩或删除。

4.分支机构多:分支机构太多,为了提高效率和控制,对会计单位进行了细分

5.权责明确:通过会计单位的细化划分,各级权责细化明确

6.奖惩合理化:根据利润中心的盈余,作为“绩效奖金”和晋升比例的来源,对员工进行合理的奖励

不仅在整体整合、集团化、内部交易。此外,有必要在外部设立一个小型而详细的会计单位。只有这样,集团才能完善其运作。

这导致了对群体控制何时是积极的和革命性的全面考虑。在集团层面,通过母公司资源配置的一系列操作创造的价值超过了集团集权、行政指挥和粗制滥造的订单造成的损失。任何一组复杂的命令,个性化的政策,具体到个别公司,都必须粗鲁,代价高昂。只有一组统一的命令调度值,大于或等于其值的粗糙损失,组控制是合理的,否则就是反动的,最终导致系统崩溃,在这个过程中,组状态的稳定性有一个临界点,就是组控制平台系统的运行是启动的去工作。

二、是国企开展“小会计单位”讨论

目前,已经有一些国有企业在“划小账单位”方面开始尝试。国有企业通过实施“小会计单元”管理,促进内部市场化,促进企业价值的提升。

以中国电信集团公司为例,阐述了国有企业“会计单位细分”的方法。中国电信为解决资源过度依赖、资源未能充分发挥效用等问题,内部动力不足,积极推进内部市场化,组织了“抽小核算单位”,从最基层单位出发,统一“责、权、利”,核算投入而产出、利润分配,则根据各单位的产出效益形成独立的经营者,更好地激发企业内在活力和创新动力,充分调动管理者和员工的积极性、主动性、创造性,有助于企业管理效率和效益的持续提升。2013年,中国电信重点实施分公司、营业厅和网络投资三个项目。具体措施如下:

1.“会计单位细分”维度。跨中国电信从两个维度开展“小企业核算单元”,它是一个业务单元维度,主要指集团、省、市、区、分公司、营业厅等运营商,目标是各级统一管理单元的“责、权、利”,激励管理单元自愿加快发展和管理的提升,实现“驱动力”,解决“你想做什么”的动力问题;二是管理单元的维度,即投资、运营和维护等方面的业务管理。通过明确各环节的资源激励、经营策略和推广手段,为各pmu提供相应的方法和标准,帮助其解决“如何做好”的能力问题。

2.“小会计单位划分”的工作对象和范围。首先,树枝很小。明确下达收入预算的基本经营单位全部纳入分局小范围,要求分局(含城市分局、农村分局)小,没有分局的区县公司小,并将政企中心作为独立的销售中心,按照分局的要求开展各项小工作。二是营业厅小。明确四个或四个以上自办办公室全部实行小分房,实行单室目标责任制,实现单室核算盈亏,提高自办办公室盈利能力。三是网络投资少。重点是规模大、利用率相对较低的有线接入网,南分公司到分公司,北分公司到区县公司。

3.引入市场管理机制实现“责、权、利”统一。小分行的关键是推进市场化,积极开展业务承包,促进关键资源下沉;建立以“收入+营业利润”为基础的考核体系,引导分行注重投入产出全过程。同时,赋予分支机构独立管理权,主要包括:人权使用权、内部分配权、资源使用权、代理人管理权等。

小营业厅的关键是实行店长负责制,实现自主经营,自负盈亏。首先,明确责任。门店经理负责门店经营目标、现场管理、队伍建设和服务质量。二是下沉资源,降低对门店的人力成本和促销成本,保证门店经理对成本的有效调配和使用;三是赋予门店经理权力,确保门店经理享有人事管理权、激励分配权、驻店管理权和推广费使用权,并可对专业管理部门进行考核评价,形成双向、互动的考核机制。

4.统一小指标和核算口径。分公司的划分,确定了收入成本核算的总体原则。首先,将用户划分为分支机构,并将相应的数量和成本汇总到分支机构中。二是简化成本分类,统一设置35个成本池,其中12个成本池划分为分支,便于基层管理者理解。三是全省统一以量为单位,统一成本池设置,统一计算营业利润。

对于小营业厅行,按照市场化原则全额核算收入,强调市场可比价值和厅内资源价值:一是营业收入提成规则按社会渠道、终端销售区域、客户体验区域、广告收入产生的收入和其他门店的资源使用根据或类似的社会门店地块相应的周边市场资源价值计算得出;二是成本的计算依据与日常经营相关的原则,包括人工成本、外包成本等,住房成本(参照市场可比租金计算)、设备成本和水、电、通信等管理费用。

5.建立统一的信息支持系统。为了支持小企业的会计核算和管理需要,建立了相应的IT支持系统。首先,在BSS中建立了管理机构与营销机构、用户与分公司、基站与分公司的对应关系,业务量、收入、佣金、终端补贴等均归集到分公司。二是在MSS的会计、报销、预算、库存和人力系统中,将成本结构扩展到分支机构;三是在OSS的资源系统中,提供本地网、区县公司和分支机构的资源端口数据和利用率。四是数据整合。在EDA中,与用户、业务量、收入、成本、资源等相关的各种数据是统一和集成的。此外,还为各级经理、分析员和一线员工提供不同角色的展示形式和内容。

6.建立有效的考核激励机制。以大、小、制定统一的考核框架,把激励性考核和小的经营成果放在一起,对收入类指标和利润指标的考核体系进行加权,要求职工福利和企业效益统一,工资按100%和考核结果挂钩,不封顶,激励职工多工作,鼓励员工积极实现更高的目标。

由于营业厅规模小,核算结果与营业厅店面收入、利润和经理业绩、岗位等级设置挂钩;同时,核算结果被用来优化店面位置,评价店面效率,促进店面经营管理水平的提高,对整改不力、亏损严重的门店进行外包或关停、倒卖。

对于网络投资小、效益小与项目管理和资源配置挂钩,在投资计划安排上利用率不达标,停止或严格控制新增投资项目。

7.建设小文化,加强活动组织和经验交流

在推进“小会计单位划分”工作中,充分发挥企业文化的引领作用,引导广大员工增强为企业发展做出贡献的自豪感和责任感。开展小交叉工作,以调动大家的积极性和选拔性,树立更加典型,2013年开展了上百次“最佳经营者”和上百次“最佳管理者”活动,表现优秀的基层经营者和管理者受到表彰,使员工有了学习的榜样,形成了“比、学、抓、帮,超厚的大气层。同时,通过建立“小交流平台”、编写小电子书等方式,加大对优秀小图纸工作案例的挖掘、总结和提炼,定期发布各级单位的小图纸工作进展和典型经验,推动各级单位相互学习、相互促进。

8.“小会计单位划分”工作取得初步成效。“小会计单元”工作实施以来,中国电信企业认真贯彻要求,积极探索实践,小会计工作取得了阶段性成果。在细分方面,全国共确定细分对象19803个,收入覆盖率达到80%以上。计算了26个省(市)分部的营业利润。营业厅方面,开展小核算的营业厅15631个,占全部自办营业厅的98.9%,实现利润57.4%。

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