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网络时代组织变革的趋势与特征

时间:2019.12.12
组织要回归人性的根本本源,激发个人的自我活力,使之在和谐的场景中发挥能力、发挥作用、取而代之,而不是依靠传统的管理和思想政治工作。组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容性的,这样每个人都可以找到自己的位置,充分发挥自己的价值,最大限度地发挥其效用。



一、互联网时代对传统企业的冲击


1.在网络经济时代,资源和能力在全球范围内实现了极大的互联互通和共享。行业界限越来越模糊,竞争环境变化越来越快。因此,在互联网时代,一个以互联网为手段开始重构满足人类生活方式需要的方法的新时代已经悄然开启。互联网企业从简单的信息服务、交易服务和社会服务,迅速涉足餐饮、旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。


2.互联网并没有改变传统企业的目标,事实上,传统企业仍然需要提供性价比高的产品或服务来满足客户的需求。那么,他们现在为什么要面对这么大的挑战呢?问题的核心在于现在个人的权力发生了变化,今天组织对个人的稳态属性是完全冲突的,个人离开组织之前做不到或做不到的事情,现在离开组织的人仍然可以做事情,因为可以通过互联网或者相应的平台来做,互联网已经成为更多的机会,给人们更多的可能。互联网让个人的能力、需求和价值观发生变化,使个人和组织的依赖性完全不同,互联网改善了信息不匹配、时间不匹配、资源不匹配,让普通人能够成为有用的人,成为能够创造价值的人,这是传统企业需要面对的现实冲击之一。


3.互联网改变了企业的竞争状态。面对竞争,组织可能处于相对稳定的状态,但现在这种稳定状态被打破,企业将永远处于动态竞争中。


4.互联网使跨国竞争变得普遍。如今的企业不能只在行业内竞争,更多的时候需要考虑跨国竞争,这已经成为一种常态。这些变化对所有组织都提出了挑战。


5.互联网对商业世界的影响越来越大,正在迅速重塑和颠覆许多商业领域。企业组织也不例外,目前很多传统的企业仍然采用传统的分层组织结构和管理流程,但在互联网时代,市场环境和客户需求变化迅速,传统的企业组织结构没有及时发现风险,战略机遇的劣势不断显现,削弱了企业快速发展和实施创新战略的能力。在新的环境下,受互联网的冲击,传统企业开始积极探索,企业的组织结构也出现了新的变化和新的形式。


二、网络时代的组织变革趋势


在网络时代,依靠以前的一套等级价值观,在大工业时代的指挥和控制已经不再有效,所以我们必须努力以平等、参与、共享的精神来管理企业。基于网络时代,企业组织变革应遵循以下原则:


1.基于共享价值。这也是互联网的基本价值。信息公开后,将弱化公司的层级观念,改善文化氛围,更快地应对市场变化。决策的速度、效率和质量将得到提高;当组织成员通过透明度分享同样的现实时,员工的参与意识将得到增强,组织变革将更加容易。


2.以个人价值创造为核心。主要体现在个人的专业能力和获取资源的能力上。过去,企业的个人能力受到一定程度的限制,在没有企业组织的情况下获取资源的能力也受到限制。然而,网络时代的信息、知识和资源共享极大地提高了个人的专业能力和获取资源的能力。每个人都通过互联网搜索或使用他们想要获得的知识和资源。对组织的影响主要体现在互联网时代个人获取资源的能力和能力得到了极大的提高,组织中的个人更渴望突破组织约束,实现自我价值。在网络时代,员工从执行者到领导者的转变欲望被放大。组织结构的安排甚至需要根据个人价值的发挥来设计。组织目标的实现实际上取决于个体能力的释放和个体价值的创造。


3.组织需要开放。组织的开放性是指通过动态组合,提高组织整合资源的能力,使组织适应不断变化的环境。事实上,组织中的劳动力来源已经多样化,我们不能再像过去那样把组织看作一个不可分割的整体。如果组织变革仅仅是内部封闭的变革,不能有效地引入外部资源,就很难取得成功。”“交叉”是当前互联网时代的一个特点,但其业务实质是资源的重新组合,创造新的用户价值。企业都想做“排字工”,而不是“排字工”。因此,如何有效地实现内外部资源的动态组合,对于开放组织边界具有重要意义。


4.价值共享平台的构建。有必要建立一个价值共享平台,在这个平台上可以聚集不同的个人。在这种情况下,每个人都集中在一个平台上,形成一股强大的力量;这个平台的建立不仅反映了互联网时代的专业分工,也反映了传统工业化所倡导的规模经济效应。


相应地,互联网时代的组织变革呈现出以下趋势:


1.让小公司变大,大公司变小。互联网的本质是以效率消除所有的信息不对称。互联网创造的“效率”让小公司有机会卷土重来,让人少的小公司整合资源,迅速发展成为大公司。也正是“效率”问题迫使传统大公司改变组织结构,“听之任之”以适应快速变化的外部市场环境。


 2。把小公司做大,让大公司成为每个人的平台。“做大公司,做大公司,人人共享”就是把公司打造成一个价值共享的平台,让成员充分发挥个人价值;同时,企业组织也是一个资源与用户双向互动的平台,实现资源整合和快速配置通过信息技术完成协调,达到满足客户需求的根本目的。


3.大战略小会计。稻盛和夫认为,企业的本质是“最大化销售,降低成本”。这也是大公司生病的原因:当它们变得更大时,往往忽略了对成本和利润的全面控制,最终“煮青蛙”,直至陷入被动状态。所以有一个小会计单位的概念。在互联网时代,组织战略的实施需要通过小会计单位来实现。一是将战略目标分解为多个业务单元;二是通过会计单元发挥主观能动性,创造新的利润增长点。


4.取消中层管理和员工自主权


在工业化时代,为了保证战略传承和执行效率,企业需要建立层层组织,往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔格局。即使在已经成长为网络的集团化公司中,仍然存在等级制度。


互联网时代,满足顾客的方式本身就有平台,组织中的每个单位,每个个体都有实现自身价值的专业能力,自主决策,快速行动,管理越来越租赁,机制、专业化,组织内部的平行关系越来越模糊,以客户需求为导向,重构企业内外部关系,代替企业合作关系。中高层管理为生,当然,生存价值越来越缺乏。


在网络时代,企业越来越呈现出中层精简、管理无层级的特点。一个优秀的组织是一个由5-7人组成的战斗团队,由几位副总裁及以上负责管理、搭建平台和建立机构。中高层管理者在未来只有一条路要走——真正成为具有领导力的决策者,或者转变为某一特定领域的技术专家。


5.虚拟化


大量内部虚拟组织的出现已成为常态。比如,过去用职位、职称等来衡量组织中地位的委员会、项目组等,现在已经不复存在了,过去固定的工作关系和权责关系也不复存在,大量的临时性管理方法将成为未来的主题。


虚拟组织的未来不局限于产品和服务的广泛性,不局限于资本的多向流动,也不局限于人才。企业可以随时随地通过互联网组织人才,努力完成具体任务。虚拟组织使用户能够参与价值贡献、知识共享和管理,不断突破人才的界限,实现最大的人才、人性化使用。


三、未来组织架构


1.在网络时代,组织形式应该成为管理的工具之一,就像管理是组织的一个机关一样。没有一种合适的组织形式。只有多种组织形式,每种组织形式都有其独特的优势、局限性和具体的应用方式,组织是提高人们工作效率的一些工具。由于不同性质的任务不同,不同的组织结构之间存在很大的差异。每个人可以在不同的组织结构中工作,在一个团队中执行一项任务,但也可以在领导的指挥和控制下执行另一项任务。


2.当前一些企业的组织变革,使得在互联网时代,企业组织结构出现了新的方向:极其扁平的组织结构、平台生态系统的组织结构和项目团队的组织结构等,它们具有互联网时代的共同特征:以顾客和市场为中心,组织功能灵活、快速、中间消失、个人自主权扩张等。


形式一:组织结构极为扁平


在这种组织结构中,企业不再需要基于报表采取行动,而是以用户为核心,缩短用户与企业的距离,实现企业与用户需求的实时对接。非常扁平的组织在小企业中被广泛使用。


在组织结构方面,xiaomi放弃了传统公司通过系统和流程维持控制的树形结构。小米的结构直接面向用户,是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷政富以一种“地方自治”的方式将权力下放给七个合作伙伴,拥有更大的自主权,不受任何干涉。同时,业务部门没有层级,没有职级名称,没有关键绩效指标,每个人看起来都是平等的。小米的结构只有三层:联合创始人、部门主管和员工。


形式二:平台生态组织结构


未来的组织变革都是围绕如何构建内部“平台组织”展开的,包括阿里巴巴25个业务部门的分拆,腾讯6个业务集团的调整,都是为了发挥内部组织的平台作用。海尔将8万多人分成2000多个独立的管理机构,让员工成为真正的“企业家”,让每个人都成为自己的CEO。内部平台化是指自组织化而不是其他组织化。他的组织总是受制于别人,自组织就是自己的创新。


平台模式的实质是建立一个多主体双赢的生态系统。未来的平台战争必然是生态系统之间的战争。平台组织结构不是简单的扁平化,建立跨部门、跨层次的渠道、矩阵结构或新建业务单元等,平台组织结构有以下几种形式:


基于Internet的平台组织,具有一些外部功能


该组织的一个代表就是青岛红岭集团下属的库特智能打造的“魔法工厂”个性化定制平台。这个平台组织就是要充分利用互联网手段,将其部分组织职能对外市场化。也可以说是将其转化为外部市场的一部分,让用户直接参与企业的内部创新或个性化设计。


购物者在魔幻工厂平台上自主个性化设计(如衣领、口袋、面料、面料、缝线等),魔幻工厂并可选择时尚的服装版本加入个性化元素(如刺绣、命名个人品牌个性等),魔幻工厂真正满足不同的个性化需求消费者类型。


基于Internet的平台组织,具有一些内部功能


该平台是通过互联网向企业内部员工开放企业部分职能,让企业下各部门、各单位的基层员工参与到企业一些核心职能的建设中来。把组织变成一个新的企业孵化器平台,在这样一个组织平台的过程中,实际上是许多传统企业选择的一种内部创业、内部创新的平台组织模式。


凤凰网:裂变式创业模式,其核心是搭建内部业务平台,平台面向全体员工,只要他有了新的想法、新的想法,就可以在这个平台的应用中,通过项目,论证后单独成立一个项目,由项目组为新的职业生涯,项目由内部人员投资,并分享收益。当它尝试时,它将成为一个独立的子公司。实质上是解决企业内部的创新机制。


具有综合功能的互联网平台组织


这样一个平台组织,在当今中国传统企业中,具有典型代表性的企业,就是海尔集团。近年来,海尔集团进行了深刻的组织变革和组织反思。从原来的正三角形的组织结构,到倒三角形的组织结构。同时,它又升华为一种组织结构,称为自治体。所以本质上,这种组织结构,它的真正吸引力,是解决业务流程,而不仅仅是一个简单的员工创业。同时,根据用户的需求,在企业内部形成了独立的管理体系。中层已经从企业的组织结构中去掉,在企业内部形成了一个平台。在利润分享阶段,原来的倒三角组织已经转变为利润分享+平台。独立的操作系统在前一阶段集成到通用的操作系统中,负责用户的一个目标,而平台(包括资源平台和功能平台)为独立操作系统提供支持,解决了独立操作系统阶段目标不一致的问题。


内外功能综合的互联网平台混合组织(模糊边界)


作为提供资源和服务的平台,该平台由多家企业组成。平台内的组织不仅可以利用平台提供的资源,如果平台资源无法满足,还可以寻求与外部资源的合作。内部和外部资源在平台内协同工作,以实现客户和市场需求。海尔通过平台+小微的模式构建平台生态组织结构,类似于海尔为内部“小微”企业提供孵化平台。


“小微”是一个独立的运营机构,对用户负责,拥有决策权、人权和分销权。唯一需要负责任的是中小客户的内部自我管理和驱动因素,这主要是通过“个人付费”和“迭代量与BET机制”来实现的。“个人补偿”指的是每个小微员工的报酬与“单”相同,即,用户数量、销售业绩等挂钩;“迭代量下注”是“小卫”与平台之间的主要关系机制。例如,小威与该平台签订了BET协议,第一季度销量为1000台,第二季度为3000台。如果无法实现,平台和肖伟将终止合作。在平台+微的结构中,组织边界是开放的,即如果平台的资源不能满足微的需求,微可以在平台之外寻找资源。


例如,在瑞顺的合作下,有9万辆“小型车和微型车”。小型和微型汽车的物流车辆都来自社会。我打算提交申请。评审结束后,海尔将进行安装培训和系统操作培训,我将上岗。需要安装海尔淘宝、京东等线上订单和线下订单:固特异的订单配送系统在区域内发送订单,区域内所有车辆争抢订单(滴滴模式),当天结算;每次评估结束后,客户会进行评估,评估前的人会先得到订单(先发五星,再发四星)。


对于gooday来说:一是保证了交付效率和客户满意度;二是解决了车辆维修等问题;三是降低了固定资产投资和计划协调的难度。handuyishe采用的项目团队制是一种新型的组织形式,将产品研发人员、整页生产的设计采购助理、产品供应链的管理人员、客户服务人员组成一个团队。从结构上看,这一群体由3至5人组成,成为利益共同体,责任、权利、利益、成果和风险共担。


由于组织变革将面临利益集团、习惯思维、当前利益影响等诸多障碍和困难,因此,对于互联网时代组织变革的成败,不宜过早下结论。在新的商业时代,应该鼓励组织探索变革。即使他们不成功,改变本身也是正确的,因为没有改变,它可能已经死了。


在他的著作《21世纪的管理挑战》中,德鲁克认为“预测未来的最好方法是参与创造”。未来,除了向无边界、无层级、自主管理、自由组合、自我淘汰、自我驱动、部落组织的方向发展外,组织形式必然会发生演变和迭代,出现令人振奋的组织形式。

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