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将人力资源从事务性工作转变为输出业务价值

时间:2019.12.12

新形势下,企业解决组织、领导、人才、激励、文化等问题的需求越来越强烈。然而,对人力资源来说,展示业务价值总是一个两难的选择。公司领导和人力资源部领导都在问同样的问题:如何解决人力资源困境?

新一代的人力资源管理为人力资源的角色定位提供了一个新的视角,不再关注人力资源的作用,而是更关注人力资源的产出。与传统的人力资源管理不同,新一代的人力资源管理要求人力资源部门从外部关注企业战略、客户和投资者。

简而言之,人力资源部必须学会从业务角度思考: 新一代人力资源管理需要改变管理者尤其是人力资源专业人员的心态。

这些包括:新一代人力资源管理将做什么,他们将如何推动价值,以及将产生什么。 一。人力资源部的四个赌注 根据我们的研究,人力资源部将赌注押在四个关键领域:提供可靠的人力资本数据分析,建立持续的人才引擎,推动高绩效,以及扮演组织管家的角色。如果你在这四个方面下了大赌注,人力资源会产生最大的影响。

一、人力资本研究与开发

大数据在改善市场营销、研发、IT、财务等领域的决策方面发挥着重要作用,人力资源部门应该像其他部门一样,从数据分析中获取价值,提供前瞻性的业务见解。领先的人力资源组织正在使用先进的数据挖掘和建模技术来识别关键的人力资本趋势。

二、人才引擎 创造人才引擎

一方面需要明确未来人才需求,完善现有人才渠道,使人才采购工作更快、更有效,因此要贯穿人力规划、人员获取、评估、选拔、录入和第一年绩效考核等环节。另一方面,人力资源管理也必须积极主动地开发和管理现有的人才。因此,人力资源部需要一种严格的人才管理方法,就像一个组织管理其产品和服务的供应链一样。

三、驱动高性能

今天的人力资源部门不应把重点放在个人激励上,而应寻找驱动绩效的端到端流程,从目标设定和调整开始,包括对结果的责任制、更彻底和一致的反馈,最后是差异化、更有针对性的薪酬和发展机会。

四、组织管家

1.许多领导者认为,为员工提供价值感和目标感很重要。事实上,他们认为在组织中恢复或建立信任和诚信对业务增长至关重要。领导们还发现,通过社区服务、关注可持续性、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立一种共同的目标感,可以提高员工的敬业度和业务绩效。人力资源部需要在建立和维护这些关系方面发挥主导作用。

2.人力资源如何提高中标率

(1)向供应链部门学习 人力资源部需要向其他业务部门,特别是供应链部门学习,寻找方向。供应链的演进为人力资源管理提供了许多可供借鉴的经验。 人力资源变革领导者正在将他们的注意力从职能举措(如福利、薪酬、人员配置和培训)转向业务所需的综合解决方案(如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力执行战略)。更重要的是,他们需要与业务领导人密切合作,开发解决方案,满足特定的业务需求,以实现更高的价值。

(2)驱动价值的输出和过程 越来越多的企业领导人期望,但也要求人力资源专注于创造价值的过程,推动业务成果。我们已经确定了一些为组织创造高价值的关键人力资源产出和流程。人力资源部所做的一切都必须与其想要推动的结果直接相关。

(3)新一代人力资源管理的运作模式

(4)新一代人力资源管理运作模式在人力资源战略、结构、流程、技术指标和人力资源能力方面表现出显著差异。操作模型的实施需要坚实的基础和资源、技术和过程的改变。

定义输出 明确定义人力资源需要驱动的输出,以及它们将如何帮助企业实现其目标。评估现有的人力资源计划,调整人力资源投资和资源,确保交付过程的有效执行。

进行差距分析 评估人力资源部提供下一代人力资源管理流程的能力,确定当前的优势和劣势,并制定行动计划以解决近期和长期问题。在人力资源向新一代人力资源管理模式转型之前,必须具备人力资源技术平台等基本条件。

重新设计流程 流程再设计的关键是打破功能壁垒,实现端到端,同时赋予流程领导者实现结果的权力和责任。

探索架构更改 确定关键输出后,采取行动调整人力资源部门。在新一代人力资源运营中,流程领导者需要在多个领域推动关键产出。新一代人力资源管理还包括管理事务性工作交付或外包服务、能够管理指标和相关数据分析的人力资源运营主管。

五、提高人力资源能力

向新一代人力资源管理模式过渡的一个关键点是,需要选择或招聘具有适当技能的员工,然后将他们置于关键角色。关键角色通常需要高水平的资源,包括流程主管和业务伙伴。 在新一代的人力资源管理模式下,人力资源业务合作伙伴将随着组织的发展成为专业人士,他们可以帮助规划和执行,领导业务战略,制定人力资源战略规划,确定关键角色,培养重要能力,进行继任规划,协助执行人员处理绩效管理、指导和变更管理,并确保业务领导采取的行动不会与当前文化冲突。

六、确定新指标

人力资源部应关注与核心流程和产出相关的指标。事实是,人力资源部往往缺乏对价值主张的明确陈述(例如,他们驱动的是什么产出,哪些流程支持这些产出),导致缺乏适当的衡量标准。度量有助于流程领导者了解流程的执行情况,识别流程链中的问题,并诊断问题的根源。 显然,新一代人力资源管理已经动摇了一些基础。

它挑战现有的人力资源部门以一种完全不同的方式思考。它要求人力资源部提供明确的价值主张,重新校准解决方案和流程,重新思考衡量标准,并专注于业务以获得更多价值。 同时,新一代的人力资源管理为人力资源部门提供了一个巨大的机会,使其能够在多年来苦苦挣扎的领域取得真正的突破。它打破了人力资源分散孤立的形象,培养了系统思维,兼顾了整体产出。最重要的是,新一代的人力资源管理可以帮助正在思考这个问题的人力资源理解他们的贡献如何与企业的需求相匹配。 少数公司走上了这条道路,成为了领导者,他们有一个共同的特点——企业和人力资源领导者致力于实施组织和人才战略,以获得竞争优势。随着人力资源挑战变得更加复杂,这些领导者继续帮助企业更好地竞争和留住稀缺人才。最后,你必须扪心自问,你是想让你的公司领先,还是落后。

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