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人力资源转型:人力资源与战略业务的关键环节

时间:2019.12.12

人力资源是一项系统工程,需要将其与战略业务系统地联系起来才能有效。 人力资源和战略业务之间的联系是强调系统思维。使人力资源战略与业务目标相一致,对人力资源成果负责,与业务部门合作,理解和支持企业的需求,最终为企业创造利润。

作为一个企业经理,我们需要思考人力资源如何更好地连接战略业务。

一、人力资源职能三角结构。

服务企业战略业务发展,人力资源职能的结构取决于企业的战略业务需求、行业特点和成长阶段,甚至取决于CEO对人力资源重要性的认识。 目前,大多数国际公司的人力资源部门都采用三角结构,即人力资源职能分为三个部分:直接为企业服务的人力资源业务伙伴、进行人力资源研究和政策支持的专业知识中心,以及处理行政事务的共享服务中心。

人力资源部门不再按照传统的选择、使用、教育、留用等方式划分为若干专业功能模块,而是成为以战略业务为中心的运营中心平台。共享服务中心部分行政事务采用社会服务外包的做法,帮助企业集中资源和精力进行战略性业务发展。因此,人力资源工作更接近公司的决策层,与战略和业务的关系也更为密切。

二、人力资源管理与战略业务发展全面融合

移动互联网给商业世界带来的深刻影响,也许只是刚刚开始,新的商业模式在组织形式上创造了几次变革,是解决传统组织边界、缩短所有内部功能与市场和客户距离的重要方向,使传统的剖析企业“外在”的层层传导机制,进一步降低了滞后效应和过程损耗。

那么,人力资源将如何职能定位?要在人力资源工作过程中渗透业务,有两种不同的尝试:例如,公司的一些投资策略是从事核心资产投资和投资管理之后的重要业务部门,该部门有一个人力资源顾问团队,相当于内部顾问,从投资对目标企业的尽职调查,投资为会员提供增值服务,人力资源工作后已成为企业人力资源工作的一部分;一些公司在人力资源部门下设立战略投资部门,其主要任务是从外部引进团队企业快速搭建新的业务平台。尽管这两种方法不同,但它们是相互依存的,人力资源工作和业务是完全一体化的。 将人力资源和战略执行自然地整合到组织和职能中。

三、根据人力资源发展的需要建立企业合作伙伴模式

目前,人力资源合作伙伴模式在许多大、小企业中都有出现。业务合作伙伴较少关注员工数量,而更多关注业务类型和布局配置。 企业的每个主要业务部门都有一个人力资源业务伙伴,组织为其提供广泛的人力资源管理专业知识和业务目标,包括人才管理、领导力发展、人力资源规划、战略规划等。 开发基于需求的人力资源业务合作伙伴模型的好处是将人力资源专业知识直接与关键客户群相结合,以改进人力资源支持。简化领导与人力资源合作的步骤。 根据不同的业务需求,企业将采用不同的合作伙伴模式。

例如,由于人才管理对企业至关重要,我们为人力资源业务合作伙伴建立了招聘职能。一些组织将这一职能分配给其专业中心,而人力资源业务伙伴则完全成为从其他领域进口资源的经纪人。 因此,人力资源业务合作伙伴模式不是静态的。并非每个业务部门都需要单独的人力资源业务合作伙伴。有类似需求的部门可以共享一个业务伙伴。 企业人力资源合作模式是为解决企业战略发展第一线实施中的具体问题服务的。它始终以战略需求和价值创造为导向,消除了组织层级和职能分工的物理障碍。

四、人力资源成为商业伙伴的核心技能

建立战略蓝图的能力。要为业务单元配置人力资源业务伙伴,企业需要找到一位能够构建企业战略蓝图的人力资源领导者。人力资源业务合作伙伴的职位要求“项目管理能力强、对新项目适应性强、与专业中心协调性最好的人”。 要成为一名合格的人力资源管理者,你需要具备以下六项核心技能

1.系统思考,看大局 要想做好人力资源工作,就必须具备系统思考的能力。从制度的角度看,与人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高级领导、业务部门领导、员工和人力资源从业者。从他们的角度来看,你会发现一个组织中的四类“实体”对人力资源有着不同的需求,要求人力资源满足不同利益相关者的需求,发挥各种作用,承担各种责任。 此外,企业人力资源专家也会从他的角度来看待问题。商业伙伴必须从大局出发,通过这些商业领袖的偏见来确定真正的问题是什么。

2。战略规划与改革推进 在人力资源领域,公司高级管理层和业务部门领导应承担人力资源开发和管理的责任。然而,在现实生活中,许多ceo对人力资源缺乏应有的重视,未能履行自己的职责。因此,努力工作,创造价值,发挥影响力,成为公司高层领导信任、密切合作的“业务伙伴”,对人力资源工作具有十分重要的意义。 站在CEO的角度,人力资源工作应该成为公司发展的“战略伙伴”,公司在制定和实施战略、系统规划和安排的过程中,包括对公司发展需求的分析,从内部和外部设置人才或选拔制度,积极配合首席执行官和业务部门的机制等。同时,人力资源部应成为“变革代理人”,配合公司战略,领导或支持公司的创新和变革。

3.业务支持和绩效改进 从业务需求的角度看,人力资源部应具有商业敏感性,了解业务中的“难点”、“难点”和“重点”,从人才的角度主动为业务部门解决问题;同时,我也应该成为一名“绩效改进顾问”,从实际业务问题或绩效目标的角度分析绩效差距的根本原因,采取有效的干预措施,帮助业务部门解决问题、实现目标,真正提高绩效。

4.员工成长与学习教练 员工不仅要有管理,还要有人照顾和引导。让企业的每一位员工都有充分的工作热情,掌握必要的工作技能,不仅能按照要求完成工作,而且能根据需要学习,有效解决突发问题。 在这方面,企业需要构建员工学习成长的生态系统,成为员工的“成长伙伴”和“学习教练”。

具体行动措施包括但不限于

(1)根据学习者的需求,为学习者设计个性化或有针对性的发展路径,引导学习者制定学习和成长计划;

(2)为员工完成工作任务、解决具体问题以提高绩效提供“业务支持”;

(3)设计或改造各种学习项目和活动,使之与员工的工作和未来发展相关,从而激发学习者的积极性和参与性;

(4)为所有员工提供充分必要的学习资源、条件和专业支持。

五、客户运营与营销

长期以来,人力资源一直被视为一种“功能”,一种成本中心,而不是企业。 有鉴于此,企业应借鉴新的理念,对人力资源工作进行再造。

(1)要有管理意识和观念,把人力资源当作企业来对待,综合考虑创造价值的各种因素;

(2)把员工变成自己的顾客,设计和交付满足其需求的产品和服务,使其满意并为之付出,从而创造价值和效益;

(3)具有市场营销、推广经营的意识和能力。即使人力资源工作能力强,专业度高,效果好,也要让大家知道,从而树立信心,获得支持和参与,启动成长引擎。 要真正体现人力资源的商业价值,就要转变人力资源从业者的观念,创新工作方法,运用以上五项核心技能,以高层领导、业务部门和员工为客户,从企业战略和业务要求出发,以业绩为导向,如企业家把人力资源作为企业的一项系统设计和运作,激活组织智慧,构建知识管理体系,促进员工成长和企业绩效的提高和组织的发展。 如果人力资源部想要成为一个真正的商业伙伴,他们首先必须把商业目标作为自己的目标,从外部的角度和心态出发。真正有价值的人力资源活动与企业建立了直接的关系。 当然,战略是公司高级管理团队的职责,而人力资源主管只是该团队的一员。要想成为执行层的战略合作伙伴,人力资源总监应该推动并领导一些严肃的讨论,讨论公司应该采取何种组织形式来实施其战略。

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