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绩效考核指标可以分解组织目标，使员工能够清晰地定义自己的目标和任务，从而产生实现目标的动力和意愿。员工将更加专注于他们的目标和任务，这也便于员工管理他们的时间。
“考”是设定一个题目，设定绩效指标，“核”是结果和指标之间的比较和验证。设定绩效指标是绩效管理的前期工作，绩效结果与指标的比较和验证是绩效管理的后期工作。如果我们只注重“检查”和“核”，中间阶段就会缺失，后果会很严重。
企业为员工设定绩效指标，但没有明确告诉他们实现这些指标需要哪些因素，需要哪些知识、技能、素质、行为等，更不用说有针对性地培训和改善这些因素了。这种不足会导致像索尼那样的“畸形”现象:因为为了考核业绩，几乎每个人都提出容易实现的低目标，“挑战精神”消失了。由于考核原则的实施，索尼对眼前利益的追求已经蔓延开来。结果，短期内难以看到效益的工作都被人看不起，从而埋下了隐患。不仅每个人都要接受考核，每个业务部门也要接受经济考核，从而决定整个业务部门的薪酬。结果，业务部门相互拆台，想尽一切办法从公司的整体利益中为部门获取更多的利益。“团队精神”已经消失了。由于实施了考核主义，为了应对当前的考核，进而利用未来的资源，导致了“量入为出”的现象。
这表明“考核主义”并不能真正提高绩效。“谁先动绩效，谁先死”这一奇怪理论的倡导者要么在理解上把“绩效管理”等同于“考核”，要么在实践上“死于“考核”“考核主义”反映了传统绩效管理的不足。首先，当讨论绩效管理问题时，通常可能更关心工作的结果。总是问:绩效的目标是什么?绩效考核的标准是什么?绩效考核采用什么方法?绩效考核的结果是什么?其次，许多组织使用他们的绩效管理和考核系统。他们变得更加关注完整的表格和报告，而忽略了系统背后的真正目的。
能力(Competency)是在特定的企业环境和特定的工作岗位上取得卓越绩效所需的知识、技能和行为特征。这是高性能的基因。绩效目标是安排可描述的任务或项目。它特别注重结果。能力是关于员工如何获得结果，以及什么样的个人技能、态度和行为对企业和个人最有效。
基于能力的绩效管理关注绩效管理的两个方面——“绩效的结果以及这些结果从何开始”;基于能力的绩效管理关注两个问题——“建立清晰有效的目标，区分每个岗位的关键能力”。能力(Competency)帮助我们确保实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标产生负面影响。
基于胜任特征的绩效管理可以弥补传统绩效管理的不足，走出“考核主义”的泥潭。因为基于能力的绩效管理可以实现以下几点:(1)强化组织的愿景、使命、价值观和行为导向;(2)作为量化绩效考核体系的补充，确保员工的绩效结果和实现结果的方式得到重视和引导;(3)使员工工作行为信息收集的目标更加明确;(4)使绩效考核更加结构化，明确界定绩效期望和需要改进的领域;(5)为管理者提供更有针对性和有效的谈话基础。
将绩效管理简单理解为“测试”和“核”的简单结合，不仅是索尼的错误，也是许多企业绩效管理中的一个错误。“测试”是设定绩效指标，“核”是结果和指标之间的比较和验证。如果只考虑“测试”和“核”，中间阶段就会缺失，这将导致绩效管理向“考核主义”的转变。考核主义将导致员工设定过低的绩效考核目标，最终导致员工“挑战精神”的消失。考核只注重部门绩效，忽视企业整体绩效会使企业失去“团队精神”;最后，考核主义只注重眼前的考核结果，这将导致员工“量入为出”的现象。
基于胜任力模型的绩效管理不仅注重绩效考核，更注重分析绩效考核结果所表达的深层含义。绩效考核的目的是为员工提供提高绩效的解决方案。基于质量模型的绩效考核具有以下优点:首先，通过分解组织愿景和战略目标，获得能力质量模型中每个岗位的能力指标。它是一个相对清晰和细化的指标体系，反映了企业的总体战略目标，能够有效避免“小团体主义”下“团队精神”的缺失。第二，能力素质模型使绩效考核更加结构化，明确界定了绩效期望，防止了因个人目标降低而导致的“挑战精神”的丧失。第三，基于质量模型的绩效考核更注重对提高员工工作水平的关注和指导，在考核中期监督员工完成工作目标。
