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国企人力资源十四五战略规划整体思路和趋势

时间:2020.05.07 阅读:3697
导读: 十四五期间,在一带一路国家战略带动下,在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下,在新基建的投资带动下,国企会迎来新的一波发展高潮,对国企人力资源来讲,国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求

  一、国企人力资源十四五规划整体思路

  十四五期间,在一带一路国家战略带动下,在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下,在新基建的投资带动下,国企会迎来新的一波发展高潮,对国企人力资源来讲,国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求,同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用,问题在发展中被忽略或搁置。在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上,不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。

  国企人力资源十四五规划可以采用战略分析、顶层规划、业务规划、战略实施的整体思路进行展开。

  战略分析:主要完成公司整体战略环境、总体战略的解读,梳理企业在人力资源管理方面的业务功能及组织架构,进行人力资源的盘点,目的是确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势,为整体规划提供思路和依据。顶层规划:主要完成企业人力资源战略规划的理念体系和目标体系。理念体系包括整体规划理念、人才理念、用人理念、人力资源管理理念等方面。目标体系以核心总目标为主导,根据企业特性可以细分成组织功能目标、能力建设目标、战略效能目标等方面。

  业务规划:属于规划中的细分策略。传统的业务规划往往以体制机制的管理策略为重点,明确不同模块的工作重点。基于当下人力资源管理重心的转型,除了体制机制等组织层面的业务规划外,还应该包括能力体系规划和人才队伍规划,其中能力为核心,人才为载体。以往的人力资源规划将队伍建设目标放在顶层规划中,主要是延续国家在“人才强国战略”实施之后发布的人才规划的思路,对于企业来说,目前组织能力已经超越人才队伍成为更为核心的人力资源管理趋势,所以,能力规划和队伍规划目前处于位置交替阶段,需要在业务规划中进行明确。

  战略实施:重点是划分实施阶段和制定工作计划。以前的战略实施往往是按照模块工作之间的专业逻辑展开,但当下的人力资源管理在战略环境变化迅速的vuca时代,往往需要以大破大立的思维重新进行人力资源的战略布局,并根据自身资源情况进行战略阶段划分,同时还需要通过高频复盘的方式跟进计划的落实。

  二、国企人力资源十四五规划的六大趋势

  在整体思路之下,国企人力资源十四五战略规划还需要关注六大趋势,其中包括效、能、量三个微观层趋势,以及技术、关系、方式三个宏观层趋势。

  效:人力资源资源效能成为规划目标的核心构成。在“管资本”的整体定位和国企深化改革的整体导向下,国企必然越来越重视经营效益,同时,在经济结构转型和高质量发展也增加企业的经营压力,企业对效能的关注以及职能的亲业务性提高的需求都要求人力资源必须更加重视效能,而信息化技术和大数据等也让人力效能的精准衡量成为可能。效能主要包括经营类、管理类、职工收益类等方面的指标。需要注意的是,效能的衡量会更加精细精准,“有效人均”将替代“人均”成为衡量单位。

  能:规划重心从人才队伍转移到能力结构。企业对人才的需求在本质上是对人才能力以及能力产出的需求,尤其是当前进入强化组织能力的新周期,人力资源规划中对人才队伍的传统关注将逐渐被对组织能力体系的关注,人才越来越成为能力的终端,能力体系、系统化的结构性能力将成为组织新优势。对国企来说,强秩序的特性对构建组织能力体系方面具有一定的优势,但是强秩序性并不必然的产生强组织能力的结果,仍然需要进行新的探索尝试。

  量:技术发展及用工模式变化要求重新设计岗位及配置标准 。传统的定岗定编在新职业不断兴起、智能化取代大量传统岗位的环境中表现出明显的不适用性,对人才需求的量的规划出现无据可依或依据不科学的现象。国企有企业需要根据自身的行业特性、智能化水平及发展目标等重新构建配置标准,并考虑多种用工模式的兴起,对人力资源需求的量进行更加有效的把控。

  技术:产业互联网及数字化运营或将改写人力资源服务模式。在产业互联网、数字经济带动以及是管理数字化系统的应用,会将人力资源裹挟进新的浪潮,技术不是为人力资源管理而生,但人力资源管理却必须匹配技术的发展和应用。在新技术环境下,国企,尤其是集团化大型国企,人力资源工作会出现进一步的分化,事务性工作会更加倾向于采用服务中心的模式,集中高效的进行处理,战略层面的人力资源工作则需要在提升专业水平的同时突破专业视野的局限,实现更强的亲业务性、更强的横向协同性以及更多的数字化技能。关系:国企组织关系的新想象、新构建。表面上看,国企双百行动推进经理层的契约化管理好像意味着国企组织关系是在向契约化的职业关系转型,实际上,契约关系对国企中基层来说,早已经不存在制度上的障碍,只是在文化生态和执行层存在问题。国企的组织关系因其以往的强秩序性和相对较高的稳定性,可以在明确组织关系核心需求的基础上,分层分类的建设组织关系模式,具体工作可以重点关注细化组织认同基点、融合职业认同和组织认同、基于新生代创新组织关系建设方法等方面。

  方式:以终为始,整体布局,短周期高频复盘推进实施。在商业格局激荡变化、战略有效期缩短的大环境下,国企人力资源十四五规划的五年时间明显是一个长周期,带有很多的不确定性,而人力资源管理已经是一个非常成熟的管理职能,尤其是国企在人力资源管理中必然是功能齐备。所以在战略实施中,要从以往的专业逻辑转变为结果逻辑,从承接整体战略的角度以所要达成的结果为指引,从以往的优势构建为基准改变为以优势发挥为基准进行阶段划分,聚焦能效释放,在能效释放的同时进行增减优化。同时基于自身的资源,平衡改革的手段和发展的手段,通过明确责任、确定时限、制定信息沟通机制等做好过程管控,最后通过短周期的高频复盘进行计划修正和任务推进,对战略规划在一定的区间里进行动态的调整,也在复盘中促进人力资源管理能力的提升,以终为始,在强循环中实现人力资源的五年规划。

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