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绩效管理基于目标管理，通过目标的分解和转化，所有部门和员工都承担了部分组织目标。从理论上讲，所有部门和员工的绩效之和构成了企业的绩效。如果员工的绩效是最好的，那么企业的目标应该实现，组织的绩效应该是最好的。然而，在企业管理实践中，情况并非总是如此。是什么导致了个人表现和团队表现之间的不平衡?
一、个人绩效与团队绩效失衡的原因
1、过分强调目标的明确性
当企业过分强调明确的目标习惯，尤其是员工个人目标的清晰性时，往往会促使员工追求狭隘的目标，鼓励员工的短期行为，最终降低企业绩效。
为了有一个明确的目标，在设计评估指标时，我们经常需要对指标进行量化，比如客服人员接听客服电话的工作。为了实现量化，我们要求“在三个响铃内拿起电话，有电话记录，记录完整的项目，并扣除3分的缺失项目”该指数是量化的，但我们无法确切知道客户产生了多少好感，客户解决了多少实际问题，以及通过客服人员接听电话对客户忠诚度产生了多大影响，而这些正是客服人员工作中最重要的部分。也许在一年内，客服人员都严格按照量化指标去做，到年底，考核结果都是优秀的。然而，在这一过程中，客户服务人员也有可能对客户不友好或不精通业务，这使得客户对公司的印象不好，导致客户流失。
2、过分强调规划的目标
在制定绩效计划时，企业总是想把所有检查过的事情都考虑进去，然后按照它们去做。他们认为这是最公平的方式，他们可以控制自己的工作。然而，在实际工作中，当有计划但有更多的变化，并且目标无法灵活设计时，员工往往无法做出额外的努力。
以某企业为例，该企业建立了一套相对规范的绩效考核方法。目标也是将订单分成部门和个人，这要求销售部门留出60天的生产时间，因为根据公司的实际情况，交货时间至少应为60天。一天，销售部门收到一份交货时间只有50天的紧急订单。然而，这是一个非常重要的客户。如果订单没有收到，将会对企业产生很大的影响。然而，在评估订单期间，生产部和采购部说他们不同意接受订单。他们的理由很好。首先，公司有一个系统。第二，存在实际困难。如果他们不这样做，将扣分。一天结束时，总经理出面并承诺该订单不会包含在评估中。只有在所有部门都同意接受订单后，生产部门才通过巨大的努力最终按时完成订单。
3、过分强调对人的目标
过于强调将目标分解成个人，很容易导致合作文化的弱化，使得工作在夹缝中无法实现，集体智慧难以发挥作用。
一些学者通过研究发现，关注自己的利润最大化会使人们不愿意帮助别人。同样，如果人们专注于他们的目标之一，他们可能会减少目标范围之外的行为，例如帮助同事，并最终影响合作。而且，在全球合作的背景下，企业内部的工作是以分工合作的形式完成的。即使是要求极高个人能力的R&D设计师也需要更多的团队合作来实现任务，而不是个人英雄主义。在这样的背景下，如果一个企业过分强调以个人为目标，那么所谓的“多劳多得”就必须严格体现在员工的每一份工作中，而对必须用集体智慧才能完成的工作、通过集体而不是个人才能以更高的效率和质量完成的工作、或者夹在工作之间的工作，就很容易出现个人绩效高、整体绩效低的现象。例如，团队的研发工作可以让每个人从他们自己的角度或者从分配给他们的工作的角度来设计高质量的设计。然而，整个团队面临的问题可能不是通过每个人的集合来实现的，而是需要相互碰撞，最终达到最优的“性价比”。
4、企业过于依赖目标
企业过分依赖目标来管理员工。如果奖惩是根据目标的完成来实现的，那么很难引导员工设定更具挑战性的目标。企业会发现，在讨论目标和标准时，员工总是强调可能的困难，不愿意接受更具挑战性的目标。即使是管理者也尽力为自己和下属设定更可实现的目标，而不是他们应该努力争取的绩效。
第二，如何平衡个人和团队绩效，实现整体优化
1.目标分解:严格执行自上而下
目标在分解时必须强调自上而下的分解过程。首先，制定公司的发展目标，企业为实现这些目标需要采取的措施，部门需要承担的目标，以及部门为实现这些目标需要采取的措施。只有这样，企业的目标才能真正实现。对于上述交货日期，如果目标设定只是基于各部门的职责，生产部门应保证生产的质量，并应自上而下分解，这就要求生产部门确保订单的满意。这样，“过分强调人的目标”的问题可以得到部分解决，企业中的每个人都可以将他们的工作与最终目标(企业目标)结合起来。
2.指标设置:拧紧和松开
指标的设定应尽可能量化和澄清，但不能量化为量化。设定绩效指标时，水平越高，整体绩效越好。他们的指标应该是量化的、清晰的，甚至是硬性的，因为他们的工作成果应该是最终的结果。然而，对于一些基层员工来说，他们的工作没有清晰可见的结果。相对而言，一些关键行为对公司来说更有意义。这样，对于这样的基层员工来说，他们的评价可以表现出一定的主观性，可以是定量指标和非定量指标的结合。这样，就可以解决“过分强调目标的明确性”的问题。通过定量和定性相结合的方法，可以鼓励员工的长期行为，鼓励员工的额外劳动。
3.结果评估:计划和总结相结合
在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业和员工之间的契约。因为这是一份合同，所以必须提前规定，这样员工才能知道如何努力工作，达到什么程度，取得什么结果。然而，在实际工作中，我们很难预测所有可能的工作。然而，如果工作没有包括在绩效计划中，员工就不愿意去做。例如，企业的产品质量检验标准需要根据实际生产情况进行改进。然而，这项工作并不包括在当前的绩效计划中，员工也不这样做，而只能放入下一个评估周期。因此，绩效评估可以是预先计划和总结的结合，以避免不做计划外工作的问题。
4.结果计算:个人链接到团队
只有通过全体员工的共同努力，团队才能取得良好的业绩。每个人的表现都是团队表现的一部分。除了尽最大努力实现自己的绩效目标，员工还应该尽最大努力与部门同事合作，提高整体绩效。个人的卓越只能转化为团队的卓越才能实现其最大价值。因此，企业在制定绩效考核政策时，应在应用员工绩效考核结果时，将其个人绩效结果与部门绩效结果恰当地联系起来。一方面可以促进部门内部团队合作意识的培养，增强员工对部门的责任感和荣誉感。另一方面，它还可以确保部门的绩效考核结果与员工个人的绩效考核结果之间的一致性。
5.结果应用:与公司利益挂钩
大河没水小河干，企业的总绩效奖金可以与企业的整体绩效挂钩。如果企业的整体绩效良好，员工获得的绩效奖金总额将会很大，反之亦然。
上述方法可以帮助企业解决“团队绩效与个人绩效之间的差异”，实现企业绩效与个人绩效之间的平衡，避免“员工绩效好，企业无利可图”的尴尬。更多绩效管理咨询问题，欢迎联系尚瑞咨询。
