人才梯队建设的思路及原则

　　随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争逐渐形成了以人才竞争为核心的综合实力竞争模式。企业人才梯队建设不仅为企业提供了人才储备，而且为稳定员工队伍、增强企业市场竞争力提供了有效途径。那么，人才梯队建设的思路是什么？人才梯队建设的原则有哪些呢？下面企业管理咨询公司就来介绍一下人才梯队建设的思路及原则，供大家参考。

人才梯队建设的思路

　　1、选择关键岗位或高度流动性岗位，以及公司发展急需的储备人才。

　　(1)首先应重点考虑关键岗位或高度流动性岗位后备人员，并逐步形成规律，以减少公司因人才危机造成的损失。这样做的好处是，一方面可以将损失后的损失降到最低，另一方面可以防止这些人员利用公司的重要资源。在选择这些职位的人才，我们必须有一个详细的分析所需的技能和品质人员在这些关键职位(技能可以由直接主管评估，综合素质可以评估和理解的上级和下属和相同级别)，这样我们就可以有一个明确的想法在选择储备人员，避免以情选择，实现少走弯路的目的。

　　(2)考虑到集团规模扩大时对后备人员的迫切需求，根据公司实际情况提前做好相应的准备工作。企业发展是今后的重点战略目标，需要大量复合型人才来应对公司的发展。因此，人才梯队建设的核心是储备大量合格人才，从员工中选拔，从外部招聘基层所需的大量合格人才。只有充分准备好所需的人才，才能有效促进公司战略目标的实现。

　　2、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库。

　　企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

　　人才梯队建设的人员分为管理人员(主管以上的管理人员)和专业技术人员(销售人员、复合型人员等)，

　　劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事;我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中;如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展;培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

　　根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各部门上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。

　　3、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训。

　　培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现;更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

　　培训计划的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

　　对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

　　专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业经理人的业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

　　外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

　　“自我增值”计划——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3～4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估;轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

　　在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况：

　　(1)如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

　　(2)如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　3)随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

　　4、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核。

　　(1)、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　(2)、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

　　(3)、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整，此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

　　任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比(利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润)等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

人才梯队建设的原则

　　人才梯队建设的原则一：专注于发展

　　这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”，有利于员工描画自己的学习地图。

　　人才梯队建设的原则二：确定关键岗位

　　继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。

　　人才梯队建设的原则三：过程透明化

　　过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作，有利于他们的职业生涯规划。

　　人才梯队建设的原则四：定期考量进展

　　只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。

　　人才梯队建设的原则五：保持灵活性

　　老式的继任规划相当刻板，名单确定后就很少变更。相比之下，日本的“改善”(kaizen)理念，也就是对流程和内容进行持续改进，它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习，这样的规划要灵活许多。

企业人才队伍建设的方法

　　1、做好人才盘点，精确地进行企业人才队伍建设。

　　2、建立人才盘存机制。面临不断变化的内外部环境，企业必须定期或不定期地对人才进行盘点，分析其不同的发展阶段，特别是在改变战略目标的阶段，企业的人才建设有哪些需要解决的问题，保证人才管理的动态化。

　　3、建立关键岗位人员的分级制度，促进员工自动自发地成长。人力资源建设诊断出的各种问题的解决，一是企业内应建立一种自动自发的人才成长机制，特别针对关键岗位的人才，构建以关键价值创造为中心的职业发展通道，重点关注企业目标的岗位级别标准和相应的评价机制;雇员将自动自发地为企业所需的人才成长和发展。

　　4、对关键薄弱环节人才，通过外部引进予以补充。对企业迫切需要或内部不能有效培养的关键薄弱环节人才，企业应及时组织外部引进，做好人才选拔与识别工作，确保引进人才满足企业需求。

人才梯队建设的关键点

　　1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。

　　2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合。

　　3.培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。

　　4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。

　　5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

　　以上就是关于人才梯队建设的思路及原则的相关介绍。

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　　延伸阅读：人才梯队建设的目的和意义