电话咨询

电话咨询

微信咨询

微信咨询

咨询电话 咨询电话:400-0014-591

国企改革咨询公司:深化国企改革需要明确的关键点

时间:2020.06.10 阅读:874
导读: 国有企业改革旨在建立适应社会主义市场经济体制要求的企业制度安排。这种制度安排是中国特色社会主义制度的组成部分。国有企业的治理和管理水平体现在其实践中,是国家治理体系和治理能力的组成部分。

  国企改革咨询公司:深化国企改革需要明确的关键点

  国有企业改革旨在建立适应社会主义市场经济体制要求的企业制度安排。这种制度安排是中国特色社会主义制度的组成部分。国有企业的治理和管理水平体现在其实践中,是国家治理体系和治理能力的组成部分。推进国有企业改革体制的时机,要与坚持和完善中国特色社会主义、推进国家治理体系和治理能力现代化的时机相适应。

国企改革咨询公司:深化国企改革需要明确的关键点

  一、准确判断国有企业现状

  深化国有企业改革,首先要弄清国有企业的现状。国有企业改革始于1978年10月。我们非常清楚已经改革的国有企业的目标。它是由行业主管部门管理的生产单位,执行强制性计划。它的任务是完成各种生产计划。生产所需的资金和材料由有关部门调拨供应,生产的产品由商业或物资部门采购,利润全部上缴财政,盈亏由财政补贴。企业在生产经营中没有任何自主权。改革是取消国有企业的指令性计划,使企业能够直接面对市场,独立经营,自负盈亏,成为市场竞争的主体。在扩大企业自治试点、实行经济责任制、实行两步走的“营利性”制度、实行承包经营责任制和转变企业管理机制之后,国有企业改革的目标最终确定为建立现代企业制度,即按照《公司法》进行国有企业重组和登记,建立公司制企业。在国有企业进行市场化改革的同时,企业集团的形成和发展已经成为推进国有企业改革的一个重要方面。在改革过程中,国有企业的名称一直在使用,但国有企业的内涵却在不断变化。经过40年的改革和演变,今天的国有企业完全不同于40年前的国有企业,也不同于在改革过程中经历动态变化的国有企业。

  一是制度公司化。建立现代企业制度,就是把工厂企业改造成按照《公司法》注册的国有企业。目前,中央企业集团公司及其法人企业都已经完成了公司制改革。改革以来,工厂制和公司制这两种不同形式的国有企业并存的局面已经结束。公司制改革不仅是企业登记的变革,也是国有企业制度安排和行为准则的变革。

  第二,运行市场化。改革之初,国有企业曾是强制性计划的执行者。随着改革的推进,指令性计划在缩小,市场监管的范围在扩大。到1998年,国有企业的指令性计划完全取消,企业的生产经营活动全部由市场调节。从那以后已经20年了。通过市场化运行机制的不断完善,国有企业已经适应了市场经济的运行,并呈现出适应市场竞争和具有影响力的趋势。

  第三,产权多元化。改革之初的国有企业是完全国有的。随着国有企业改革的推进,国有企业的产权形式开始发生变化。非国有资本已经开始进入国有企业。国有企业的产权由国有独资转变为非国有资本合资,即产权混合所有制,企业数量不断扩大。2013年至2017年,民间资本以多种形式参与中央企业混合所有制改革,投资规模超过1.1万亿元。2018年,中央企业集团和各级子企业中的混合所有制企业达到70%。

  第四,组织团体。改革之初,国有企业都是由行业主管部门直接管理的单一企业。国有企业市场化改革后,企业之间开始出现交易关系,一些有固定交易关系的企业发展成为经济联合体,后来发展成为以产权为纽带的企业集团。目前,任何单一法人企业都是企业集团的成员,企业集团已经成为国有企业的重要组织形式,也是国有企业直接管理的对象。

  第五,国际化经营。改革之初,只有一些国有企业出口产品并拥有海外市场。许多国有企业的生产经营活动仅限于国内市场。随着中国对外开放的不断扩大,企业的生产经营不断走向国际市场。目前,企业国际化已经成为一种普遍的形式,特别是对于国有企业集团来说,其国际化已经成为一个重要的业务领域。

  二、明确国有企业改革的对象

  国有企业已按组织形式分组。它是一个由集团公司及其二级、三级甚至更高级别的企业组成的层级企业集团。当国有企业改革开始时,国有企业只是执行强制性计划的个体企业。它们是改革的目标,目标是将它们转化为直接面向市场的竞争主体。今天,面对国有企业组织形式从单一企业向企业集团的转变,有必要明确国有企业的改革目标是集团的单一法人企业还是整体企业集团。提出这样一个问题的原因是,当谈到国有企业时,具体目标往往是不确定的。有时,我们谈论的是单一法人企业,如国有和国有控股企业以及国有企业改革的“双百行动”。有时,我们谈论的是国有企业集团,如中石油、中石化和华能集团,它们行使董事会、世界500强企业和世界一流企业的职权。基于表达问题的需要,说国有企业有不同的含义是正常的。然而,国有企业改革引入的各种政策和措施需要在实践中应用。因此,他们必须有明确的目标。从目前的改革措施来看,仍是以单一国有企业为改革目标,如“双百行动”、股权激励、混合所有制改革操作指南等。国有企业改革到了今天。如果我们仍然只把集团的个体企业作为改革目标,这是对改革目标的一种偏离、不准确和不完整的理解。正是由于这个原因,尽管今天的国有企业改革已经采取了许多措施,具有强烈的愿望和很高的期望,但改革的效果是有限的。因此,有必要重新审视改革的对象,即从单一企业向企业集团转变。当然,以企业集团为改革对象并不排除集团下的个体企业也要改革,但其改革是基于企业集团改革的选择,是企业集团整体改革的一部分。因此,如何改革现有的国有企业集团,是推进国有企业改革,找到真正改革目标的关键。

  国有企业集团的特点决定了国有企业集团是改革的对象。目前,国有企业集团是一个法人企业联合体,但通过加强集团控制,形成了完整的集团管理和运营体系,从而成为一个大型的集团企业。在战略管理方面,集团有明确的战略,并形成各种业务单元。所有企业都在相应的业务单元中。他们的战略应该与集团的战略相匹配,并成为集团战略的执行者。在预算和决算的管理中,各成员企业应编制自己的预算,由母公司批准汇总形成集团预算,然后分发给各成员企业执行。各成员企业应进行年终决算,并报母公司批准,合并形成集团总决算。在资金管理方面,资金集中,集团建立资金结算中心,成员企业在此开立账户,所有成员企业的资金集中到资金结算中心统一管理,不仅降低了集团资金的财务成本,而且实现了资金的优化配置,节约了资金的使用。在投资管理方面,投资权限受到严格限制,投资审批权限高度集中。一般来说,只有一级和二级子公司有权投资,其投资必须在实施前报集团母公司批准。其他层次的子企业一般没有投资权,只做好企业的经营管理工作。在人事和薪酬管理方面,根据集团的管理水平,高级管理层是第一层。他们接受严格的绩效评估,以根据他们的表现确定他们的薪酬。通过上述集体化运作,企业集团不是各种法人实体的简单叠加和板块式连接,而是各种法人实体有机构建的精细运作“机器”。每一个企业都是这个“机器”运行的一部分,而每一个企业的缺失或自身的运行问题都会影响到企业集团这个“机器”的运行。分组管理操作不仅体现在现有的企业集团中。两个企业集团合并后,对两个集团的成员企业进行重组整合,最终实现两个集团成员企业的集团化管理运作。如宝钢集团和武钢集团这两个大型中央钢铁企业集团的合并,经过重组整合,实现了整合运营,取得了并购重组的协同效应,企业效益大幅提升。通过以上分析,可以清楚地看到,真正的市场竞争主体应该是企业集团,而不是单一法人企业。因此,应该把国有企业集团作为改革的对象,而不仅仅是单一法人企业。

  三、确定国有企业改革的目标

  国有企业集团是改革的目标,改革要实现的目标是党的十九大报告提出的“培育具有全球竞争力的世界级企业”。为了更好地实施,国务院SASAC确定10家中央企业为创建世界级示范企业、培育具有全球竞争力的世界级企业的有效途径。显然,无论是“具有全球竞争力的世界级企业”还是“创建世界级示范企业”,上述词语都是指国有企业集团,而不是集团下的个体法人。成为具有全球竞争力的世界级企业的一个基本标志是进入世界500强,而这个名单上的中央企业也是中央企业集团,而不是集团下的个体法人实体。因此,总而言之,培育世界级企业也要求我们把企业集团作为改革的对象,通过改革找到培育具有全球竞争力的世界级企业的途径。

  国有企业集团改革的目标是成为世界级企业,这也要求我们对世界级企业有一个清晰的概念和清晰的认识。它应该具有以下特征:

  一个是行业领导者。这个行业由许多企业组成。同行业的企业有不同的地位,包括领导者、追求者、跑步者和被淘汰者。作为世界级企业,它必须是行业领导者,引领行业发展。因此,当进入世界500强时,它不仅规模大,获得大规模的经营收入,更重要的是,引领行业发展,成为行业内其他企业学习和赶超的标杆。从这个意义上说,要成为世界级企业,主营业务必须非常有限,因为要成为一两个行业的全球领导者是不容易的,而如何在几个领域实现全球领导者呢。看看世界500强公司,如通用汽车、大众、波音等。,他们都专注于一个领域,以获得行业领先地位。因此,企业应该以主业为中心,做好主业,这是成为世界级企业的基石。

  二是创新能力强。要成为领导者,必须不断进步,不断更新产品,在与追求者的竞争中把握市场优势。产品更新来自不断的创新和技术进步。因此,要成为世界级企业,就必须有能力通过不断的技术进步来创新和实现产品升级。这就要求企业重视研发,不仅要进行大量投资,还要获得相应的科研成果,还要转化为市场竞争力。世界500强中的世界一流企业都是研发的巨大投资者,是行业发展核心技术的大师,甚至是技术垄断者。

  第三,经济效益好。作为世界级企业,经济效益较好,即反映货币收支状况的相关财务指标表现良好。效率决定企业的生存。如果一个效益不好甚至亏损的企业不能及时扭转局面,它最终会停止经营,退出市场。与此同时,企业可以正常运营,并为创新投入巨额研发资金,从而获得引领行业发展所需的技术进步,并获得良好的效益。从这个意义上说,良好的经济效益也是世界级企业的财务保证。此外,世界级企业引领行业发展,市场竞争力强。它还应该取得良好的经济效益。

  第四,运行效率高。如果效益反映了企业的货币收入和支出,那么效率则反映了企业物质状态的投入和产出。高效率意味着企业投资少,生产多,或者用更少的材料消耗生产更多的产品。高经营效率要求企业拥有高水平的管理和先进的生产技术,这应该是世界级企业所拥有的品质。效率和效益应该同步,即高效率的企业有更好的效益。然而,有时这两者是矛盾的,也就是说,好处是好的,但效率不一定高。相反,效率可能很低。例如,如果依靠垄断来提高价格,即使投入没有减少甚至增加,也可能获得更高的收益。或者效率很高,材料消耗越少就会带来越多的产出,但是产出价格越低或者没有市场,企业收入仍然会很差。因此,一个世界级的企业必须是高效的,但效率必须与市场表现相匹配,并带来良好的效益。

  第五,企业形象良好。世界一流的企业凭借自身的实力具有市场影响力和行业影响力。因此,他们行为的影响具有很强的外部性,可能是正面的,也可能是负面的。显然,避免负面影响,呈现正面影响是正确的选择。为此,企业应遵守法律法规,善待员工,关注环境,关注公共福利,与社区建立良好关系,这通常被称为履行社会责任。世界一流企业应加强这方面的建设,成为履行社会责任的典范。这方面的良好表现也将为企业树立良好的形象,从而增强其市场竞争力和影响力。

  四、深化国有企业改革的构想

  改革的目标是让国有企业集团成为世界级企业。以上部分说明了世界级企业的特征,拥有这些特征需要企业自身付出更多的努力。同时,国有企业集团必须有一个与世界一流企业相匹配的体制和机制,这来自于深化改革。关于混合所有制改革的文章应该在深化改革中做好,这应该是一个共识。在以企业集团为改革目标的情况下,我们应该从以下几个方面来推进改革,取得成效。

  一是集团旗下企业混合所有制改革。

  国有企业集团作为大型集团企业,本身就是市场竞争的主体。虽然其企业也独立核算和经营,但其资源投入和市场进退由集团总部决定。因此,每个企业都是市场竞争的主体,也是大型集团企业的战略执行单位或业务运营单位。因此,当对大型集团企业进行混合变更时,其所有法律实体当然可以进行混合变更,但并非所有法律实体都必须进行混合变更,并且只能进行选择。即使公司企业以混合方式改变,集团也必须拥有控制权或发言权,否则就相当于出售公司企业或剥离业务。混合改革将带来资本注入,从而增加混合改革企业的资本实力。但更重要的是通过混合改革实现体制和机制的转变,建立市场化的管理机制,增强企业活力,激发企业内生动力。

  第二,促进集团层面的股权多元化。

  在稳步推进集团公司制企业混合改革的同时,深化集团公司制改革,引入多种投资主体,促进集团股权多元化,探索形成不同于国有独资公司的治理机制和监管模式。在集团层面,股权多元化有两种选择:由多个国有股东共同出资的国有股权多元化和由国有股东和非国有股东共同出资的混合股权多元化。在集团层面,国有独资股份是多元化的。国家医药集团和中国南方航空集团已经开始行动。不同于国有独资公司的董事会,可以设立一个由多个国有股东担任董事的董事会。它也可以继续跟随国有独资公司的董事会。这也是目前国有独资股份多元化企业在集团层面的做法。

  混合股权在集团层面的多元化还没有实施,但作为一种改革思路,我们将在此讨论。为实现这一改革,国有资产监督管理机构应按照《公司法》的规定,在集团层面履行出资人对国有股的职责,以股东权利的行使为重点,推动国有企业集团治理方式的转变,即由国有资产监督管理机构单独治理和监督,向国有资产监督管理机构和其他出资人共同治理和监督转变。国有资产监督管理机构应当向股权多元化集团委派国有股权董事,董事会应当反映投资者的意愿,行使其权利。经股东会和董事会同意,集团公司的相关事项应当备案;编制国有资本经营预算和决算草案;负责国有企业集团的党建工作。

  第三,改组或建立新的国有资本投资运营公司。

  集团层面股权多元化后,国有资产监督管理机构履行出资人职能的国有股权需要有明确的持有人,而国有资产监督管理机构不应直接持有股权,需要单独安排国有股权的持有人。它是十八届三中全会决定中提到的国有资本投资经营公司。国有资本投资运营公司的职责是持有和管理国有股权,提出相关企业国有股权的进入或退出方案,反映国有资本布局和结构的调整。该方案经国有资产监督管理机构批准后,将在产权市场或资本市场运行实施。国有资本投资运营公司为国有独资公司,不负债。其资产反映了国有资本。国有资本投资运营公司做大做强就是国有资本做大做强。因此,国有资本投资运营公司也是国有资本做大做强的载体。国有资本投资运营公司由国有资产监督管理机构专业经营。高级管理人员由国有资产监督管理机构任免。所有需要的人员应以市场导向的方式招聘,并以合同方式管理。工资由国有资本收益和市场工资水平决定。

  需要强调的是,我们深化国有企业改革的思路不同于国有资产监督管理机构——国有资本投资运营公司——国有企业的三级结构。它早就被提出来了,但它只是想法和提法。这也不同于将一些中央企业改革为国有资本投资运营公司,将其他中央企业作为产业发展集团。它们都遵循国有资产监督管理机构履行投资者职责并对其进行监督管理的改革思路。

  以上就是国企改革咨询公司关于深化国企改革需要明确的关键点得相关介绍。更多国企改革咨询问题,欢迎联系中略咨询。

联系广州中略咨询