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面对疫情和VUCA,企业如何编制“十四五”规划?

时间:2020.03.17 阅读:1227
导读: 2020年初,短短一个月时间,就出现了两大突发事件,先是美军暗杀伊朗高级将领苏莱曼尼,引发美伊两国冲突,地缘局势瞬间恶化;接着就是武汉一场突出其来的新型冠状病毒引发的疫情肆虐,导致全球各国一片恐慌,旅游、航空、餐饮等行业受到显著影响。

  一  “VUCA”时代已来!

  2020年初,短短一个月时间,就出现了两大突发事件,先是美军暗杀伊朗高级将领苏莱曼尼,引发美伊两国冲突,地缘局势瞬间恶化;接着就是武汉一场突出其来的新型冠状病毒引发的疫情肆虐,导致全球各国一片恐慌,旅游、航空、餐饮等行业受到显著影响。

  回首过去几年,类似的“黑天鹅”事件也不少,特朗普当选美国总统、英国“脱欧”、无人机轰炸沙特油田……可以预见,此类事件未来还将不断出现,突发性、不确定性将越来越大,当今世界已经进入了一个“VUCA”时代!

  “VUCA”是指组织将处于“不稳定”(Volatile)、“不确定”(Uncertain)、“复杂”(Complex)、和“模糊”(Ambiguous)状态之中。“VUCA”的概念最早是美军在20世纪90年代,用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多边的世界。在2001年9月11日恐怖袭击发生之后,这一概念和首字母缩写才真正被确定。随后,“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。

  那么,处于“VUCA”时代,企业该如何应对?战略规划还有没有用呢?答案是肯定的!

  越是在快速变化、不确定的环境中,企业越是需要保持对内、外部环境的战略洞察,越是需要敏捷快速的响应和调整,越是需要做出正确的战略选择,否则,大概率就是“随波逐流”、被动等待、甚至消亡。

  二  “十四五”规划意义重大!

  “十四五”规划的全称是:中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划纲要。“十四五”规划的起止时间为2021-2025年。2019年11月25日,中共中央政治局常委、国务院总理李克强主持召开研究部署国民经济和社会发展第十四个五年规划编制专题会议,标志着国家层面正式启动“十四五”规划。同时,许多企事业单位、非盈利组织也都开始启动“十四五”规划的编制。

  作为给国民经济和企业发展远景定目标、指方向的重要文件,“十四五”规划将对中国经济社会及各行业产生深远影响。

  尤其是在国际政治经济形势越来越“VUCA”、中国宏观经济从“高速增长”进入“中低速增长”的大背景下,“中等收入陷阱”、“黑天鹅”事件频发、投资回报率降低等诸多困难需要克服,“十四五”规划的战略意义愈发凸显。

  那么,如何编制一个符合“VUCA”时代特点的“十四五”规划呢?

  三  “十四五”规划的经典战略模型

  我们认为,面对“VUCA”环境,首先需要编制一个高水准的“十四五”规划,毕竟,好的规划(对环境研究充分、战略选择正确、有效分解落地)经得起时间的检验,而且,事中事后的调整总不如事前的周密计划来得更加“游刃有余”。因此,给大家分享一个最常用、经典的战略规划模型(如下图所示),该模型将整个“十四五”规划的过程分为三大阶段、七个模块。

  (一)阶段一:战略分析

  1.宏观和行业分析:主要是对宏观经济、行业进行分析,常用的工具包括PEST分析、“波特五力模型”、价值链分析、KSF等,力求对宏观经济走势、行业发展趋势、客户需求、竞争格局、关键成功要素等形成相对全面的了解,帮助高层领导进行前瞻性的决策。

  2.标杆案例分析:通过对标杆企业进行深度跟踪研究,找到已经验证过的发展路径、成功要素、失败教训,可以帮助自己“少走弯路”、快速成长。对于已经是行业龙头企业来说,“对标”的是国际巨头、其他行业龙头企业。

  3.内部资源能力分析:通过对自身资源禀赋、各项战略资源的系统扫描,以及与竞争对手的优劣势对比,明确自身的核心竞争力。

  综上,战略分析就是对企业面对的内、外部环境分析进行系统研究与扫描,力求做到“知己知彼”,从而为战略决策提供最全面、最有力的支持。

  (二)阶段二:战略决策

  战略决策是整个战略规划的核心和精华所在,也是难度最大、最需要创新的部分。决定了企业“做什么、不做什么”,决定了资源投向和配置,指明了“十四五”规划的发展方向和目标。

  1.战略目标:目标的制定是一项非常重要、难度较大的工作,需要对内外部情况的充分考虑、需要高层领导和各业务单元“几上几下”的多轮沟通和测算才能形成,一旦确定,就会成为全公司所有人为之奋斗的目标。

  从时间维度来看,包括长期目标(愿景、使命)、中期目标(五年目标)、短期目标(2021年的年度目标);从内容维度,既包括财务类指标(收入、利润、收益率等),也包括业务类指标(市场份额、增长率等),还包括管理类指标(员工满意度、流程优化等)。

  2.战略定位:理论界的定义还不统一,根据和创瑞智咨询的经验,主要包括盈利模式、细分定位、竞争战略三方面内容。其中,盈利模式就是要确定企业的业务组合(例如和君集团的“一体两翼”模式)以及各业务的收益来源。细分定位就是要明确企业在区域、市场、客户、产品等方面的重点选择和细分定位,对于资源有限的企业来讲,不可能“面面俱到”,必须要“有所为,有所不为”。竞争战略就是明确企业采用怎样的指导思想、核心策略来实现既定的战略目标。

  “VUCA”时代,战略决策的做出更加困难,我们也发现:调动企业中高层核心人员充分参与,更易于形成高水准的战略规划,更利于统一思想、战略执行,也更易于培养中高管团队的战略思维。

  基于此,我们总结出了一个非常有效的工具——“战略规划工作坊”,通过工作坊的方式让企业核心人员充分讨论,群策群力,共同编制企业的战略规划。在海尔地产等多个战略咨询项目中进行应用,取得了非常不错的效果。

  (三)阶段三:战略落地

  如何保障决策层费尽心力制定的“十四五”规划有效落地?是众多企业在战略管理中的一大难题。现实情况是,许多编制精美的战略规划缺乏落地分解措施、与年度经营计划“两张皮”,最终导致战略规划被“束之高阁”。这就需要一个高效的战略分解、执行及动态监测系统。

  1.战略举措与动态监控:

  企业需要将“十四五”规划中的核心思想、竞争战略进一步具象,制定细化的业务战略、职能战略、实施计划,再落实到各业务单元、总部职能部门,最终以“年度经营计划+月度例会+绩效考核”为抓手,形成“战略规划-年度经营计划-月度例会-绩效考核”四维一体的“PDCA”闭环动态管理系统,才能确保企业的战略规划有效落地。

  2.指标分解与财务测算:

  “十四五”规划中的战略目标往往是公司整体目标,必须要细化分解到每个业务单元、部门,在笔者操作的多个战略项目中,这一块的工作是花费时间很多、但从战略实施来讲价值最大的内容。需要咨询机构与战略、财务部门牵头,组织全公司所有的业务单元/总部职能部门的负责人、财务主管共同参与,多轮测算、PK,才能真正落地,成为后续年度计划、预算的“大数据”。

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