企业战略规划管理失败的原因分析

　　许多的企业因为战略规划管理缺失，导致企业战略规划质量不高，使企业难以达成其战略目标。以下是尚瑞咨询对企业战略规划管理失败的原因分析。

　　1、对要素信息获得的障碍，导致战略误判

　　在战略规划管理中，许多公司没有充分调查市场竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，从而造成重大损失。每个公司战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力;同时，根据对比研究分析，确定自身优势。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。

　　我们发现很多企业都清楚自己需要学习的标杆企业是哪一家，标杆企业的信息获得相对比较充裕，然而，许多企业对自身所在行业的重要信息和动态信息却不怎么关心，对自己所面临的竞争对手有哪几家，自身与竞争对手的差别究竟在哪儿不清晰。很多企业在信息获得方面，并没有形成有效的渠道和机制，情报分析滞后，加上战略规划部门做了习惯性的、选择性的信息分析，其结果是领导想要什么，分析的结果就倾向于什么，最终导致了企业战略误判的严重后果。

　　2、企业文化缺失，无法回答战略规划的根本性前提

　　战略规划管理缺失的一个重要原因是企业文化缺失。企业盲目地选择了规模扩张的方向和速度，却忽视了企业为什么要做强做大?忽视了企业未来发展的真正的愿景究竟是什么;企业文化在企业使命、企业愿景、核心价值观等层面严重滞后，根本无法发挥对企业战略的引领和指引;忽视了企业战略规划的根本前提和基础，即企业为什么要搞战略规划?企业究竟需要一个怎样的战略?在进行战略定位时，企业内部完全迷茫。公司要建立引领战略管理的企业文化，完善相应的激励机制，建立相应规范的准则，促使三者协调一致，确保战略规划真正体现企业的追求和愿景，有效地适应外部的竞争环境，有利于战略实施和落地。

　　3、缺乏中高层领导的支持，战略规划无保障，无法落地

　　战略规划管理需要企业中高层领导的支持。高层管理者决定着战略规划能否平稳落地。但是很多企业领导往往刚愎自用或者优柔寡断，没有真正组织公司战略规划的实施。企业应该将战略远景规划传达到每个员工，并形成具体行动计划，才能确保实现战略规划的既定目标。

　　总体战略制定完成之后，应该制定战略规划保障措施，从而保证战略落地。

　　首先，是组织保障措施。企业要有效地运营，必须将战略与组织架构相联系。组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。组织结构的功能在于分工和协调，是保障战略规划实施的必要手段。

　　其次，财务保障措施。一些企业的战略规划缺乏与之相匹配的财务战略规划，导致财务活动在企业战略制定和执行过程中的预测、反馈和控制、评价的保障功能未能有效发挥出来。财务管理工作和财务保障水平需要进一步提升：一是应围绕企业战略规划，进一步做好企业的财务战略管理工作。以财务战略统领整个财务管理工作，不断加强企业内部财务资源的整合，更好地支撑企业整体发展战略。二是加强财务预算管理，确保财务资源配置的战略保障措施落实到位。三是加强财务风险管理，确保企业战略实施不发生重大失误和方向偏离。促使企业在制定和执行战略的过程中，规避风险、控制风险、降低风险，实现“速度、效益与风险”的平衡，促进企业持续健康长远发展。

　　第三、人力资源保障。战略规划的有效实施需要有充足稳定的人才供给和能力保障。企业需要建立战略导向型的人力资源管理体系，以提升HR对战略支撑的系统性和整体性能力。制定人力资源职能战略，支撑战略规划、整体战略实施。完善人力资源开发体系建设，进行战略人才储备，关注中高层人才队伍建设，培养和造就一支总量适合、结构科学、素质优良、梯次分明的人才队伍，确立人才竞争的比较优势，为实现企业发展愿景和战略目标奠定人才基础。

　　4、战略规划缺乏可实施性

　　一些企业在战略目标和实施计划体系方面不够细化，导致战略规划缺乏实施性。体现在:一是战略目标确定的严肃性和有效性不够。一些企业刻意制定一个保守的、求稳的目标，使得目标容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起;相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个科学、合适的目标是关键。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的战略目标体系和战略实施计划体系，只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，使战略规划难以实施。

　　因此，企业需要将战略目标体系和战略规划实施计划体系逐层分解和细化让战略规划更具可实施性。

　　首先，将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值提出对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制订的关键行动计划。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供清晰的管理框架。

　　其次，开展战略目标和战略规划实施体系的细化工作，使得战略规划本身的可实施性得到大幅改善。

　　5、原有体系对战略规划的束缚与千扰

　　企业制度以及人员的配备都会影响战略规划管理。一些企业的战略规划管理之所以缺失，主要是原有体系对战略规划的束缚与干扰。

　　企业原有体系是在较长时间中逐步形成并巩固起来的。这种旧体系在最初形成时，相对于当时的条件与环境，的确有其优越性。但是在那些条件改变或消失以后，原有体系的无效性、落后性才慢慢地显露出来，并且对战略规划形成束缚与干扰。

　　因此，在战略规划的过程中，往往需要对原有体系采取创新突破的策略。创新就是要突破传统思维习惯大胆试验，敢于标新立异、敢于突破。原有体系是由套慢慢稳固下来的组织结构、一套人们早已习以为常的价值标准、思维模式以及一套已经规范化了的办事程序或业务流程构成的。战略规划要设计出一套既与企业战略转型的方式相适应，同时又具有内在配套性的战略体系，在组织结构、思维方式、规范程序等方面下功夫，突破原有组织结构框架、思维方式、行为模式和规范程序，并在实践中摸索出、构建出新的组织结构、模式与程序。

　　6、追求不靠谱的战略目标

　　战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到水平的具体规定。

　　战略规划的目标应当是明确的，其内容使人得到振奋和鼓舞。目标要高远，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练。但一些战略规划追求的谱的目标，失败是情理之中。

　　战略目标的设立应该符合实际情况，不能可望而不可及。设定企业战略目标需要量力而行，关注企业现有的情况，不能只考虑结果。大多数企业决策者倾向于设定更高的战略目标，然而必须注意的是，如果企业战略高于企业的能力，当它与现实脱节时，战略目标就将毫无意义，这种战略目标只是企业决策者的美好愿望。