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企业薪酬设计咨询公司:企业薪酬设计六要素

时间:2020.06.30 09:52:48 阅读:2301
导读: 企业薪酬设计咨询公司:企业薪酬设计六要素。小编以为,薪酬管理体系(常规)可分为六个基本结构要素:策略、模式、结构、标准、分配和调整。1、薪酬策略——“给谁”和“给多少” 正如HR所知,激励的核心是核心人才的激励。

企业薪酬设计咨询公司:企业薪酬设计六要素

  企业薪酬设计咨询公司:企业薪酬设计六要素

  小编以为,薪酬管理体系(常规)可分为六个基本结构要素:策略、模式、结构、标准、分配和调整。

  1、薪酬策略——“给谁”和“给多少”

  正如HR所知,激励的核心是核心人才的激励。

  核心人才的定义需要注意几个因素:

  (1)企业的主要业务是什么?最简单的想法是,薪酬激励应该倾向于那些做主要业务的人。

  (2)市场稀缺性(或市场价值)。

  例如,研发人员的工资很高,因为他们是企业的核心人才,而市场上高素质的R&D人才很少,他们的工资也越来越高。

  当然,在理论上,我们应该参考市场价格,但在实践中不一定如此,因为有很多问题,如行业特点,所谓公平,内部和外部因素等。内部相对水平比外部相对水平更能激励人。

  然后,通过对以上两个基本维度的分析,我们可以对薪酬策略有一个基本的判断。

  2、薪酬体制:个人、岗位、业绩的内在逻辑

  总的来说,我同意薪酬管理的“价值理论”和“3P理论”。个人、职位和绩效是决定薪酬的三个基本要素,制度设计的逻辑应该以这三个要素为基础。

  例如,最常见的是岗位绩效工资和提成工资。那么应该使用什么体系,应该使用什么逻辑呢?

  对于管理者来说,很难定量评价这类人员的绩效,但这类人员的核心工作是围绕管理职能的要求进行的。那么,确定付薪的依据可以界定为岗位吗?如果是这样的话,岗位工资制可能更适合这些人。因此,我们可以判断管理者是否适合岗位工资制。

  当然,这里阐述的是薪酬机制设计的思维逻辑。具体的机制设计是基于对不同类型和不同层次人员的分析,这通常被称为“分层分类”的概念。

  3、薪酬结构——核心付薪要素与企业经营导向差异

  结构性问题与制度性问题联系在一起。就像刚才举例提到的岗位绩效工资设计的逻辑一样,一般来说,当制度确定后,结构几乎是一样的。但是,应该单独提出该结构的原因是基于以下考虑。

  首先,该体系反映的是核心薪酬要素,而不是全部。因此,除了体系的核心工资要素,你还需要其他补充吗,比如补贴?这些都是通过结构性问题解决的。

  其次,该制度明确界定了薪酬要素,并没有完全回答更重要的问题。因此,在结构设计中,我们应该回答孰轻孰重的问题,即传统意义上的比例问题。

  实际操作中仍然会有问题。例如,国有企业改革的重要内容之一就是负责人的薪酬改革。意见中提出的年薪制包括基本年薪、绩效年薪、任期年薪等。因此,薪酬结构的设计与企业属性有很大关系。

  又如,如果企业的经营方向不同,也会造成很大的差异。例如,我最近在同行业中服务过两家性质相同的公司,但薪酬结构有很大不同:一家公司要求完全的绩效导向,最基层经理的薪酬浮动部分不低于50%;另一种是完全稳定的取向,表现不超过10%。这个例子想要说明的是,结构和比例的设计是完全不同的,这是深受企业自身因素的影响。但是,有两个基本原则可以借鉴:第一,前端和一线人员的浮动部分应该比较大;第二,高层人员的流动部分应该比较大。

  4、薪酬标准——规则标准很重要

  每个做人力资源的人都知道,薪酬标准(水平)的设计应该考虑公平。因此,通过比较市场水平来确定企业自身的薪酬标准是非常必要的。这个起点很好,但我想说的逻辑是:要确定工资标准,首先要弄清楚应该制定标准的哪一部分。有些标准可以指外部水平,但有些不能。例如,食品补贴是300元还是500元?市场上一个职位的年收入水平是10万元。这10万元是正常还是不正常?这些问题将导致不同对象的不同标准。

  在我看来,薪酬标准可以分为三种。

  第一个是浮动标准,这意味着标准的这一部分不是固定的,尽管有一个明确的值。然后,结合薪酬体系和薪酬结构,普通岗位薪酬可以采用这种类型。第二个标准叫做固定标准,它是一个固定的数字,如膳食补充标准和年薪标准。第三个标准叫做规则标准。

  在各种标准的设计基础上,一方面我们应该参考市场水平。这非常重要。虽然市场数据可能不准确,但多比较几个或比较几个典型工作有一定的参考意义。另一方面,如果是一个老企业,其历史水平也不可忽视。换句话说,标准水平的确定应该考虑到内部和外部因素。

  在薪酬标准的环节中,还有一个重要的问题需要解决,那就是同一岗位不同人员的固定工资。这是第二个“P”(个人特征或能力特征)。我们需要制定的是不同条件下的个人薪资规则。宽带薪酬为个人薪酬差异提供了一个可操作的空范围。对于个人定薪规则,最基本的方法是根据两个要素来确定:职位+个人特征(绩效要素暂时可以在定薪中忽略)。

  5、薪酬分配——基于企业整体薪酬管控模式而定

  前四个环节解决薪酬体系设计的静态问题,而分配和调整解决动态问题或操作问题。在这里,我们将交换分发中的一些关键问题。

  它不是简单地与某个项目或某个人联系在一起,而是因为不同的薪酬控制策略而不同。例如,国有企业的薪酬分配模式与私营企业有很大不同。有固定期间分配,也有非固定期间分配。因此,从人力资源的角度来看,在分配过程中需要考虑的第一个问题是基于企业的整体薪酬控制模式。

  如果分配策略是围绕薪资结构项目制定的,则有必要考虑分配基础是否充分。例如,绩效工资是浮动的还是名义浮动的?人力资源在制定分配政策时需要大量的数据或体系支持。需要再次强调的是,分配政策必须与企业的薪酬管理模式相结合。

  6、薪酬调整——“小步走,年年有”

  调整是一个非常重要的因素,许多人在几年后不想留下来的重要原因是他们的工资已经几年没有增加了,而且他们觉得自己没有进步。因此,薪酬调整的作用不是简单的增加或不增加,而是如何解决人们的持续激励问题。

  在实践中,薪酬调整有两个常见的问题。

  (1)许多企业会将当年的部分收益作为当年的奖金,而不是从长远考虑。福利水平取决于当年的业绩,但它并不代表未来,因此可能难以发挥未来导向和持续激励的作用。

  (2)我不知道福利水平的提高应该反映哪些工资项目,也就是说,福利提高了,加薪的立足点不明确,应该给谁?不清楚它去了哪里。

  事实上,小编一直建议企业应该有这样的观念:

  不管当年收益增加了多少,比较好的方法是采取小步走、年年有。例如,今年的利润增加了1000万元,老板心情很好,年底给了员工200万元。事实上,这不是最好的方法。100万元作为年终奖更为合理,100万元作为明年的加薪,每月折算。这样,我们可以将即时激励和后续激励结合起来,每年增加一点点,争取每个人的增加,可持续性可能会更强。

  以上就是企业薪酬设计咨询公司关于企业薪酬设计六要素的相关介绍。

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