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在集团管控咨询中，对于集团企业来说，集团管控模式在离开流程时将成为空的城堡。同时，脱离控制模式的过程操作不能为公司的战略实施提供有效的支持。集团管控流程优化是企业战略实施系统的重要组成部分之一。
在一些中国企业进行研究时，我们经常会发现以下现象:
(1)管理和控制模式与过程系统分离，导致“模式和过程的两层皮”
管控流程体系是指母子公司治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息和风险管理等管控子功能的操作规则。如果这些控制功能的操作的“游戏规则”没有正确设置，无论控制模式有多好，它都不能在组中生根。我们经常在一些企业中发现“标准和过程的两层皮”现象。一些顾问热衷于大框架的理论研究，但缺乏控制流程和系统再造的能力，从而导致许多集团在控制变革中面临更高的着陆风险。
(2)分子公司内部流程操作没有进行“标准化管理”
在一些单一运营的产业集团中，基层运营的成功经验需要在子公司之间“克隆”。例如，零售商店集团未来将面临大规模的区域战略扩张，因此有必要总结该部门商店的内部经营管理模式，然后在其他区域进行“管理克隆”。但由于历史原因，集团没有对流程体系进行“标准化管理”，导致商场内部运营管理模式缺乏统一标准，影响了区域扩张战略的实现。
(3)集团组织结构不能满足控制变革的要求。
在一些集团公司(甚至是民营企业集团)中，我们遗憾地发现，由于“内部利益平衡”的影响，组织结构已经成为平衡各方利益的工具，导致控制模式和控制过程的失败而无法通过组织结构。许多企业集团部门完全被设置为摆设，最终导致整个集团缺乏战略实施能力。
上述三个主要问题是不能通过“控制过程系统和组织结构”实现的“群体控制基本模式”的外化。因此，我们认为应该在控制模式设计的基础上控制过程和组织结构，实现两者之间的无缝衔接。
“集团管控流程优化”的核心步骤和内容
集团管控流程优化的主要核心活动步骤和内容包括:
(1)控制过程现状的调查和诊断;
(2)控制过程的系统规划(控制过程的识别和分类);
(3)核心控制流程和系统优化，如战略控制、投资控制、财务审计、品牌控制、信息控制、供应链等。
(4)控制过程表单设计
以上是企业集团管控咨询公司关于集团管控流程优化的相关介绍，希望能帮到大家。更多集团管控问题，欢迎联系广州尚瑞企业管理咨询公司。
