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当前国企薪酬分配存在的问题及解决办法

时间:2020.05.20 10:11:00 阅读:3587
导读: 随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立,国有企业薪酬制度的弊端日益凸显。 如何告别传统的“平均主义”,与现代企业制度相融合,增强薪酬激励,提高内部公平性,提高外部竞争力,已成为国有企业的当务之急。

  随着国有企业改革的逐步深入和现代企业制度的逐步建立,国有企业薪酬制度的弊端日益凸显。 如何告别传统的“平均主义”,与现代企业制度相融合,增强薪酬激励,提高内部公平性,提高外部竞争力,已成为国有企业的当务之急。 本文就如何使奖金分配公平合理提出了一些意见,以充分激发公司员工为公司发展奋斗的积极性。

  一、国有企业薪酬管理现状和存在的主要问题

  1.薪酬制度不能与市场同步

  国有企业的薪酬水平普遍较低。 同类职位的薪酬远远低于市场标准。 每个职位的固定薪金并不反映其自身的市场价值,而是更多地考虑了原来的行政级别。 员工的薪酬差距很小,激励和约束作用很差。 薪酬结构尚未摆脱计划经济的薪酬模式。 由于国有企业管理人员收入低下,国有企业与非公有制企业之间的管理人才流动严重失衡。 大量的国有企业管理人员流向外资,合资,民营和乡镇企业,而国有企业几乎成为非公有制企业人才培养的摇篮。

  2.薪酬级别比较单一

  国有企业薪酬制度的设计,职工的收入和其他福利主要与职工的管理水平,服务年限和职称有关。 一旦无法达到一定的行政或专业职称水平,工资就不可能上涨,员工的业绩不能反映在工资中,也不能对员工起到激励作用。

  3.薪酬制度不完善,平均主义严重

  奖金已成为国有企业员工薪酬中非常重要的部分。 不同岗位之间的收入差距过小,同一部门与同一岗位的员工之间的收入差距很小,甚至没有差距,导致同一种工作与否,同一种工作更多 或更少,无法体现出多劳多得,导致许多员工表现良好,负性情绪高,薪酬没有起到激励作用,大锅饭现象严重,导致员工的热情和积极性降低,影响工作效率,不利于企业的长远发展。 如果奖金不是基于公正,有效的评估,并且与员工的绩效没有关系,它将失去其最初的意义和作用,而变得肤浅。

  4.薪酬考核办法及员工沟通反馈不能有效搭接

  近年来,许多国有企业开展了绩效考核工作,对熟练技术人员实施了多种考核方法,取得了良好的效果。但是,对于管理人员和专业技术人员,尚未探索出一套有效的评估方法,尤其是在评估指标选择的合理性上,有待改进。尽管可以发布和实施评估方法,但实施程度不够强,实施不到位,后来的员工与评估部门之间缺乏沟通和反馈,企业无法使员工充分了解评估方法、绩效评估的目的和意义。要加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正了解绩效考核管理的思想。只有这样,企业才能更好地进行绩效考核,为有效实现薪酬管理打下良好基础。

  二、薪酬管理中应遵循的原则

  1.内部公平及外部竞争原则

  薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献,比值一致才会被认为是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。具备外部竞争力是决定我们能不能对外吸引人才的关键。关注薪酬的外部竞争力就是多与市场接轨,了解本企业的薪酬在企业外部的市场是否具有竞争力。为此,就需要和同行业的薪酬数据做对比,看看相似岗位相似能力等级上,我们的薪酬水平是否能够对相应的人才具有吸引力。

  2.员工的认可与积极参与

  让员工理解薪酬管理办法并使员工从心理上认可和接受薪酬分配的方法,让员工参与,员工了解报酬并不是不可通过努力去改变,让员工在与其相关的工作领域担任自身薪酬多少的设计者和决策者,而不是只能被动地接受,这种观念本身对企业员工有着内在激励的作用。增加员工的归属感与责任感,将自身利益与企业利益挂钩,最大限度刺激员工的积极性。而来自于工作本身的责任感,荣誉感,成就感是相对较为持久有效的。

  三、解决国企薪酬管理问题的对策

  1.建立合理薪酬制度、明确薪酬战略。国有企业应有清晰的战略发展意图和目标,根据企业发展的实际情况,制定合理的施来面对和解决出现问题等。薪酬体系的建立和完善,是战略能否成功落地的重要保障。在薪酬设计中,应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高,使不利于企业发展战略实现的因素得到有效遏制、消退和淘汰。

  2.加强员工教育,转变员工传统的薪酬分配理念。从思想上转变员工的平均主义大锅饭思想,加大宣贯力度,层层分解,落实到基层,落实到每个人,把“挣工资、挣奖金”的观念树立在每位员工的心中。让每个员工清楚地知道自己的岗位职责及需完成的任务及目标,多干多拿、少干少拿,从而能积极主动地完成自己的本职工作并力争为公司多创造效益,以效益论英雄。

  积极培养员工“居安思危”的危机意识,这样可以凝聚企业的内力,激发每一位员工的潜力,因为人的因素始终是企业最重要最活跃的因素。即使在企业最困难的时候,它也能凝聚员工的合力共渡难关。作为一名员工,我们应该认识到,企业时刻存在着危机,这也是一种企业文化。

  3.细化各岗位描述并做好岗位评估。 岗位描述是岗位的作业指导书,明确规定了岗位的职责和权力,也可以作为绩效考核的依据之一。 岗位分析必须以企业战略为指导,适应组织变革,并与薪酬管理和绩效考核挂钩,以促进岗位分析和薪酬管理的结合。 岗位评估是通过某些方法确定岗位的相对价值。 岗位评估确定每个岗位的特征和价值,然后根据岗位评估的结果对职位进行排序,确定每个职位的价值,然后确定岗位薪酬标准。

  4.做好市场薪酬调查,合理联系市场薪酬。 国有企业人力资源部门要及时进行市场薪酬调查。 首先,我们应该确定调查目的,然后界定调查对象的范围,选择适当有效的调查方法,最后对调查数据进行分析。 薪资调查的目的是实现内部和外部平衡,并使薪资水平与行业水平保持一致。

  5.建立合理的绩效考核体系并有效实施。 绩效考核的目的不仅是规划和设计薪酬体系,而且是获得奖惩的依据。 因为奖惩只是加强考核功能的手段,而考核的目的不仅仅是调整员工的待遇,调整待遇是为了确认员工价值的不断发展,而评估的目的是不断提高员工的专业能力,改善工作绩效,提高绩效员工在工作执行中的主动性和有效性,然后 作为员工培训和职业发展的有效基础,为公司创造价值。员工赢得自我的认识、改进与发展。

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