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集团管控咨询公司:集团化运作的管控体系构建

时间:2020.04.26 阅读:532
导读: 【集团化运作的管控体系构建】关于国内大企业如何开展集团化运作的问题,本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。整合价值链:重新进行业务组合和战略定位 在资源整合的过程中,集团应根据价值链理论,从战略的角度看待资源整合,寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

  关于国内大企业如何开展集团化运作的问题,本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

  整合价值链:重新进行业务组合和战略定位

  在资源整合的过程中,集团应根据价值链理论,从战略的角度看待资源整合,寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。在资源整合的过程中,企业应该打破原有的经营管理模式,重新计划根据价值链理论,并准确位置价值链中的每个链接,以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

  对于集团企业来说,可以改变其下属业务单位的行业组合结构,重组业务流程,重新定义业务(如联合或分离业务),并在持续经营中提供管理协助,实现经营协同。

集团管控咨询公司:集团化运作的管控体系构建

  架构重组:支撑集团战略的实现

  集团管控是一项系统工程,它是一个三维模式,具有非常紧密的逻辑关系。为了实现对集团企业的治理和控制,必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计,这是一个重组的过程。管控模式设计,即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。不同的控制模式意味着不同的治理模式,集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

  从组织类型上看,国外集团企业的组织结构较为多样化,大多是几种组织类型的混合。同时,重组不再局限于企业内部,而是扩展到外部关系的重建,如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

  集团的组织结构受到许多因素的影响,如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。近两年来,国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。通过分析和研究,集团的组织结构变革具有三种趋势:事业部向二级子集团制转变,事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

  制度建设:设计相互对照的核心治理流程与责权体系,辅以与激励相结合的考核机制。

  组织结构本身是静态的,如果它想要移动,就会涉及到流程,所以结构和流程必须相互配合。一般来说,企业有部门职责和岗位说明书,应该说责任和权利的划分是非常明确的。为什么要建立一套权责制度?

  对于国内的集团企业,尤其是国有企业来说,有一个普遍困扰集团总部的问题,即责任与权力的关系难以协调。有时,权力是放了,但责任仍然由总部承担。因此,在集团管控体系中,建立新的责任和权利体系,关系到企业的活力和创造价值的能力。

  责权体系和核心治理流程必须相互对照,以确保过程实现所需的职责和权利也包含在责权体系中。集团管控的核心不是产权,而是基于集团治理的价值创造和效率提升。

  集团管控主要是一种组织层面的解决方案,是一种非人为因素。但是,作为管理中最活跃、最不可控的因素,集团管控也应该解决“人”的问题。生产活动最终取决于人的执行力,在集团的管理和控制中,人的集团管控动性与人力资源管理紧密结合,尤其是绩效评价和激励。因此,为了保证整个集团管控体系的运行,有必要设计绩效管理体系,结合激励机制,引导下属企业的行为,最终实现集团的战略意图。

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