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国企职业经理人制度建设的难点及对策

时间:2020.07.03 阅读:848
导读: 【国企职业经理人制度建设的难点及对策】目前,国企职业经理人试点工作正在逐步开展。但是,由于国有企业的特殊性和配套政策的不完善等因素,在职业经理人制度建设的过程中,仍然存在许多操作上的难点。本文总结了相关难点问题,并提出了相应的对策,为促进职业经理人制度建设和落地提供参考。

国企职业经理人制度建设的难点及对策

  国企职业经理人制度建设的难点及对策

  目前,国企职业经理人试点工作正在逐步开展。但是,由于国有企业的特殊性和配套政策的不完善等因素,在职业经理人制度建设的过程中,仍然存在许多操作上的难点。本文总结了相关难点问题,并提出了相应的对策,为促进职业经理人制度建设和落地提供参考。

  国有企业正在积极开展职业经理人制度试点工作。一些地方国资委和企业制定了职业经理人制度的指导意见,为职业经理人制度奠定了基础,积累了经验。但是,在职业经理人制度建设的过程中,仍然存在一些操作上的困难,有必要进一步探索和研究。

  1、经营层班子中职业经理人的配备数量

  在企业推行职业经理人制度的过程中,一个难题是:是否所有的管理团队都必须同时被选为(或转换身份为)职业经理人?目前,职业经理人改革有增量模式和存量模式。增量模式的实践是在现有管理者的基础上采用职业经理人制度,明确身份变更的人员类别,采用差异化管理机制。薪酬和管理模式是一个双轨制。双轨制的结果是,现有的经理和职业经理做同样的工作得到不同的工资,管理效果不尽人意。存量模式的做法是把现有的所有经理统一改造成职业经理,而不调整职级、职位和任命。最终的结果仍然是一个大锅饭,没有抓住“市场化选聘、契约化管理、制度化退出出”的核心,成为正式的职业经理人。职业经理人制度需要达到的“职位能下”“薪水能减”“岗位能降”的目的不能实现。

  尽管委任制和聘任制的“混搭”模式有利于职业经理人制度在早期阶段的快速实施,但如上所述,薪酬差异、身份差异等问题将逐渐显现,无法形成统一的共识,不利于团队建设和企业管理。因此,建议将职业经理人制度统一到可以基准的同级别岗位上,实行任期制和契约管理,实现“职位能上能下、薪酬能增能减、岗位能进能出”。

  2、职业经理人的人事档案和个人事项管理

  目前,职业经理人的选拔有许多制度设计,但对于职业经理人的人事管理,如人事档案、党组织关系、人事报告、“裸官”资格、出国审批等,却没有明确的管理规定和配套制度。就人事档案而言,一种方法是将人事档案从企业中分离出来,纳入社会管理。职业经理人的劳动关系回归“社会化管理”,一旦被选为职业经理人,其劳动关系立即回归社会化管理,实现真正的“身份市场化”。另一种方式是将人事档案保存在企业内部,尤其是内部职业经理人,并将劳动合同保存在退出机制中。在党组织关系和党员管理方面,一般由公司党委直接管理,党内组织生活和党员管理按照《党员管理条例》执行。在日常管理中,公司党委和纪检监察部门监督职业经理人贯彻党的路线、方针、政策,遵守党的纪律和廉洁奉公,坚持惩治和有效预防腐败;因私出国由企业党委审批。根据国家规定,尽快出台职业经理人出国审批规定,明确不批准的情形;在个人事务方面,职业经理人应按照本单位党员管理的有关规定和要求,如实申报重大个人事务。如果职业经理人是外籍或非党员,建议他们与信用信息系统联系,他们不需要申报个人事务。

  3、职业经理人与党委会、董事会的交叉任职

  目前,主要有两种观点,一是职业经理人作为管理的核心,应该在公司决策和雇佣中发挥重要作用;另一种观点认为,职业经理人进入党委和董事会,会影响甚至削弱董事会的决策作用和党委的领导作用,特别是职业经理人由董事会选拔,党委审核任命,这种逻辑关系存在约束。公司治理机制的核心是实现不同利益相关者之间的相互制衡。既然董事会有股权董事和员工董事,它也应该有管理董事。特别是在一些竞争激烈的子公司,在实行职业经理制时,除了董事长是任命的领导之外,所有其他团队成员都是职业经理。如果管理层不进入董事会,必然会影响最终的决策效果。建议管理层按照相关规定和程序进入党委和董事会。进入董事会的职业经理人人数可根据实际情况确定。管理层的主要领导可以进入党委并担任相应的职务。副管理层一般不在党委兼任职务。

  4、职业经理人中长期激励与违约管理

  职业经理人与企业签订的雇佣合同一般都有时间限制(三年或五年),这不能有效地将职业经理人与企业的长期发展捆绑在一起。因此,应在评估和评价的基础上建立中长期激励机制,引导职业经理人关注企业的长远发展。通过中长期激励,职业经理人的目标可以与企业一致,职业经理人带来的各种风险可以被弱化。因此,建议有条件的企业创新职业经理人薪酬激励方式,建立以市场化为主要内容的中长期激励计划。具体来说,可以采用期权激励、股票激励、延期支付和有具体目标的长期激励,真正将职业经理人的个人成长与企业的长期发展目标统一起来。同时,为防止职业经理人非正常退出,在日常监管和综合评估的基础上,建议职业经理人与国家信用体系相关单位挂钩,纳入信用信息系统,实现黑白名单。对于违约责任,由第三方设立职业经理人基金,职业经理人以部分工资作为抵押,企业以部分职业经理人费用作为担保,实现风险共担。

  5、内部转聘为职业经理人的转回

  目前,我国职业经理人市场还不成熟,由于国有企业的特殊性,大多数职业经理人都是从企业内部转移过来的。然而,由于国有企业长期的行政色彩,企业管理者无法完全接受契约式、职业化和市场化的职业经理人地位,难以调动他们的积极性。鉴于企业内部向职业经理人的转变,建议通过冻结档案、设置窗口期、设置回溯条件等方式推进职业经理人制度建设。首先,冻结现任经理的档案,由公司直接管理。二是规定窗口期。企业与提出转为市场导向地位的现任管理者签订过渡协议,规定双方的权利、义务、经营业绩指标和考核标准。同时,明确了过渡期限、身份转换程序和身份转换后的制度安排。公司党委和经理签署承诺书,在过渡期内保留干部身份;第三是规定调回的条件。过渡期结束后,我可以独立选择按照职业经理人模式或当前模式进行管理。如果在过渡期内没有重大的工作失误,我可以在过渡期结束后被允许调职回去,并且我可以根据企业阶段的要求重新定位。

  国企职业经理人制度建设的对策研究

  虽然在实践中还存在一些问题和困难,但推行职业经理人制度是国有企业引入市场化机制的迫切要求。在进一步深化国有企业改革的实践中,要大力鼓励地方国有企业在基层发挥创新精神,搞好试点,大力推进,敢于突破。

  (1)落实分类分层改革,完善法人治理结构,为推行职业经理人制度奠定制度前提和架构基础。

  分类改革解决了国有企业价值目标的二元冲突问题,为不同类型国有企业的职能定位、目标定位、绩效考核和人员配置提供了现实依据。市场化和准市场化的商业企业需要并且更适合实施职业经理人制度。同时,只有在产权多元化的基础上规范公司治理结构,才能明确决策、执行和监督的责任。委托代理关系已经到位,职业经理人制度的实施是将执行权力落实到经理人层面,以合同的形式确认责任和权利,充分发挥专业人才的作用,将绩效与薪酬紧密挂钩。对于集团企业而言,基于分类改革和治理的完善,结合国有资本授权制度的变化,集团二级和三级子公司更适合先尝试引入职业经理人制度,后推广,而不是一刀切。

  (2)坚持党管干部原则,采用市场化方式,落实董事会选聘经理层,重点解决好内外平衡问题。

  党管干部的原则必须“一以贯之”。国有企业“党管干部”的关键是确定选拔标准和程序,并监督预评审过程。坚持党的干部管理和公司治理的有机结合,实行董事会选人。实施董事会对经理的选拔和任命,必须建立授权制度,按照公司章程建立人才梯队,以保证管理层对整个执行团队的配置和使用权。在合理、合规、清晰的权责体系和考核体系下,职业经理人应充分发挥拳头的作用,释放企业活力和企业发展的内在动力。

  根据企业的特点,决定选聘职业经理人的内外急缓和孰轻孰重。要充分发掘现有人力资源,在同等条件下(不能降低标准),内部优先。通过内部竞争或选拔,让内部人员“转换身份”,加入职业经理人。对于内部缺乏且急需的管理和技术人才,应通过市场化的方式聘用合适的职业经理人。“身份转换”不是单向的,职业经理人也可以进入组织选择的视野,转变为组织任命的企业领导者。

  (3)实行职业经理人契约化管理和任期制,真正实现“能奖能罚”、“能上能下”和“能进能出”。

  契约管理是以雇佣协议的形式规定职业经理人的工作目标、考核指标和奖惩措施,是职业经理人履行职责、获取报酬的源动力、指挥棒和诅咒。终身制是打破“能上不能下”“能进不能出”的制度安排。契约制和终身制的结合一方面可以解决职位调整问题,另一方面可以解决身份转换问题。就雇佣主体而言,你不能满足我之前的协议,要么“退位”,要么“辞职”(终止劳动合同)。推行职业经理人制度,既要考虑外部竞争力,也要考虑内部公平性,而内部公平性和一致性往往更为重要。是雇佣一个人还是一个团队;从事专业工作或管理工作;观察培训后直接使用还是直接使用,关系到系统的实施效果。

  (4)建立科学的选任、考评和激励约束机制,形成市场化导向的长效机制和文化氛围。

  在建立和完善职业经理人的薪酬、考核、退出等方法、程序和配套制度的基础上,如何选择适合人和岗位的“理想中人”是职业经理人制度实施的最重要的内容和关键。要严把“入口关”,采用“转换身份”、公开招聘、猎头猎聘等内部方法,运用基于组织战略和评价中心技术的胜任特征模型,强调背景调查和档案审查,严格按照人力资源管理的标准化流程办理入职手续。“没有安全的业务”,要综合运用物质、精神等多种手段和长短期结合的模式,防止短期奖励激励带来急功近利和短期行为。要通过非现金激励、延期支付和股权激励等方式,形成利益捆绑和组织发展成果共享的“金手铐”,防止“干得好就干、干不好拍拍屁股走人”。

  需要强调的是,国企职业经理人制度建设,要体现严格的党管,负责任,积极主动,严格防范渎职和国有资产流失。国有企业不应该因为引入“空降兵”的失败而窒息于食物,而对职业经理人制度的实施存有偏见和疑虑。国有企业要建立市场化的职业经理人制度,必须有开放的心态和严格的纪律;既要有科学的机制,又要有灵活的手段;要大胆引进,果断退出;必须有足够的激励和约束;改革必须有突破,创新必须有融合。总之,职业经理人制度建设不是短期的应急,也不是局部的点缀,而是基于团队建设、提高经营管理水平,甚至实现企业做大、做强、做强的战略目标的长期制度安排和重大发展举措。

  以上就是关于国企职业经理人制度建设的难点及对策的相关介绍。

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