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企业何时需要做薪酬管理体系设计

时间:2020.06.12 阅读:876
导读: 当一个企业的员工人数达到一定水平时,仍然没有标准的薪酬管理体系,会出现各种不合理的现象,如同一岗位员工的薪酬差距过大,招聘员工的薪酬谈判等。职位是一个相对稳定的标准,所以建立基于职位价值的薪酬体系是一个更好的选择。

  企业何时需要做薪酬管理体系设计?

  当一个企业的员工人数达到一定水平时,仍然没有标准的薪酬管理体系,会出现各种不合理的现象,如同一岗位员工的薪酬差距过大,招聘员工的薪酬谈判等。职位是一个相对稳定的标准,所以建立基于职位价值的薪酬体系是一个更好的选择。

  一、职位价值评估确定职位在企业内的相对价值

  职位价值评估方法是在位置分析的基础上评估位置本身的特性,以确定位置的相对值。职位评估方法包括比较法、分类法、排序法、评分法、因子计数法和海斯评价法。最常用的方法是要素计点法。例如,一家咨询公司的职位评估方法将评估因素分为6个因素,包括影响和解决问题。每个因素被分成2个维度,总共12个维度。组织相关人员对基准岗位进行评估和评分,得出每个岗位的水平,进而确定公司所有岗位的水平。

  二、确定薪酬水平和同一职级内薪酬幅度

  将公司的所有员工定位到评估的级别,分析他们的薪资并计算薪资趋势线。然后与行业薪酬报告的趋势线进行比较,确定企业的薪酬水平。显然,同一级别的工资不是单一的价值;高和低之间肯定有区别。接下来,将工资范围(可称为带宽)设置在同一级别。工资范围分为几个相等的部分,如9或11,这可以称为齿轮。因此,建立了一个具有纵向等级(即薪金等级)和横向薪金等级的薪金结构。每个交叉点都有一定的工资值,通常是年度现金总收入。

  三、员工薪酬规范到薪级和薪档中

  利用工龄、司龄、教育背景、绩效和能力等多种评估因素,对每位员工进行评估和评分,最终转换成一定的薪级。这种方法是将历史情况简化为有限的几个因素,这是不公平的,会引起员工的怀疑,以后会进行大量的调整。只有在原有的工资制度必须完全更新时,才应采用这种方法。还有一种非常温和的方法,根据每个员工的年度现金总收入,直接在薪资矩阵中找到最近的档位。采取什么样的方法取决于公司的目的,是稳定还是借此机会大幅调整薪酬。

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