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影响企业文化转型的三个重要问题

时间:2020.03.23 阅读:512
导读: 影响企业文化变革的三个重要问题是:组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力和组织领导能力的提高。

  影响企业文化变革的三个重要问题是:组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力和组织领导能力的提高。

  Sp博弈模式为企业文化的构建和变革提供了系统的思维方法和管理手段。然而,组织文化变革的实现涉及三个重要内容:组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力和组织领导能力的提高。任何一个问题环节的失败,都会导致文化转型的难度大大增加。其实,在我们接触的客户中,问题往往就在这些环节。

  1.充分认识组织变革的特殊性

  对于企业文化转型和组织变革的管理规律,国外专家学者经过多年的研究,已经建立了系统的认识和方法。然而,对于中国的企业管理者来说,真正接触到变革和变革的只有近几年才开始。大多数管理者缺乏转型的经验和体会,对转型和变革的认识模糊。

  在我们接触的客户中,当面对企业的组织变革时,他们要么将变革视为对常用管理方法的调整,要么视为管理措施的变革。要么凭借自己对变革的感性认识和理解,用自己熟悉的方法从熟悉的角度推动组织变革;要么,结果当然不理想,有员工抱怨,有老板不满,也有管理者疲惫不堪。由于管理者对文化建设和组织变革的规律和方法缺乏了解,失败案例频频出现也就不足为奇了。面对文化转型的失败,一些企业把问题归结于管理层的领导问题,引进培训、引进新人、重组队伍,甚至大面积换血——不假思索地换人。一些企业在人力、财力和时间上的损失,减弱了,开始怀疑变革实施的正确性,干脆回到了原来的状态。基本上,三分之一的企业倒闭了,三分之一在挣扎,三分之一在努力。

  为什么?关键问题是企业决策者忽视了群体变革的特殊性,忽视了文化变革和员工习惯变革的特殊规律。组织变革是一项系统工程,组织变革要遵循其特殊的规律,需要采取系统的管理方法。作为组织变革的重要组成部分,文化变革离不开组织变革的基本规律。在文化转型过程中,一般需要考虑两个因素:组织制度层面的法律和员工个人层面的法律。

  组织层面的变革,任何变革都需要经过组织的觉醒与解冻、观念与重塑、内化与冻结三个阶段,由于问题的背景与管理者的不同,这三个阶段的时间可能长或短,但事实证明,任何企图直接跳到重塑阶段,或忽视内化阶段的实践,导致变革失败。

  从员工的角度来看,企业文化的任何变化最终都会导致员工行为习惯的改变和形成。而员工习惯的改变,只有其内在完整的心理模式(又称思维惯性依赖)的改变,才能得到行为习惯的真正改变。心理模型的建立需要较长的时间和精力,所建立的心理模型具有相对稳定的特点。改变一个人的心理模式需要经历三个阶段:理解和承认现状、努力获得能力、获得对表现的鼓励和支持。每个阶段都有一个特定的模式,需要一系列的帮助来完成转换。在国内外的转型改革实践中,无论是组织层面,还是个人层面,任何一个环节的工作不力都会导致改革失败的案例很多。因此,关注变化特点,尊重变化规律,系统规划,稳步推进,是文化转型企业必须关注的问题。

  2.文化转型的系统阻力

  组织变革的阻力是客观的、系统的。文化转型作为组织变革过程中的重要组成部分,与员工的习惯密切相关。在推进文化转型的过程中,不能仅仅从文化体制的一个方面入手,就指望消除阻力,实现转型。转型阻力包括组织制度阻力和员工阻力。

  组织系统阻力包括组织硬件阻力和软件阻力。造成组织硬件阻力的主要原因有:过程和组织结构不支持价值观,目标和资源配置不支持价值观,员工能力不支持理念和行为要求,改革方法不恰当。组织软件阻力的主要原因是:价值观模糊不协调,权力体系与价值观、监督、培训、薪酬激励等行为模式不匹配,文化要素管理不系统,领导层不积极,沟通和员工参与不足。

  员工阻力包括员工信任阻力、员工能力阻力、员工利益阻力和心理模型阻力。在转型期和变革期,员工的内部阻力是影响变革成功的重要因素,也是专家学者研究最多的问题。组织变革成功与可持续的关键在于员工是否成功地从心理模式上理解、认识和实施了变革与变革的要求。

  在推动变革的过程中,管理者必须认识到,消除阻力、促进文化转型是一项系统工程,需要系统规划、有序推进。如何解决这一问题的具体方法,在《权力》一书中首先从中国企业转型的困境出发,在《从员工心理模式的转变入手进行组织变革管理》一书中进行了系统的阐述。

  3.关注企业文化转型对领导力的挑战

  企业文化转型的工作重点是如何改变员工的行为习惯,以员工的行为模式接受改变企业价值观的任务,从而实现文化氛围和企业形象的真正转型。在这一过程中,关注组织体系的要素,按照改革的规律有效地运用管理过程,是实现文化转型的有效途径。然而,还有一个关键因素没有得到解决,这往往是导致文化转型失败的关键因素——组织团队的领导,特别是高级管理层的领导。

  在企业文化的提升和转型过程中,不可能厘清和倡导新的价值观,不可能改变调整员工行为习惯的组织管理体系,也不可能实施转型计划。这些工作不可能自然发生,离不开中高层管理人员的积极领导、提升和有效管理。问题是管理层也是企业的员工。在面对组织变革的挑战时,也面临着价值观念的厘清、观念意识的转变、行为能力的不足和行为习惯的调整等困惑。面临转型的挑战由于对转型变革缺乏认识,相关管理知识和技能缺乏,以及股东或上级管理者对业绩下滑的不满;面临领导团队自身领导力下滑的挑战。因此,组织变革和文化转型的首要任务是解决中高层管理者团队领导的转型和提高问题,解决转型的动力源问题。

  在国有企业转型过程中,对管理理念和理念的挑战主要是明确企业理念,改变、改变和优化组织能力体系(包括理念体系、目标体系、资源体系、流程、体系、员工能力培养、评价、培训,由于时间、任务和环境的压力,如果没有组织和计划的计划来迅速改变自己,掌握相关知识和技能,并有效地应用于变革和变革工作,失败是不可避免的。事实上,国企文化转型中出现的种种尴尬局面提醒我们,不能指望管理层是天生的引领变革的专家,也不能指望缺乏转型领导的管理团队推动企业转型、文化转型和变革的成功。

  对于处于转型期和转型期的民营企业来说,除了国有企业管理者遇到的上述问题外,中高层管理团队也有其特殊的问题。由于企业发展迅速,由于多年来人才储备预算不足,管理者跑岗、缺乏基本能力的现象屡见不鲜。在面对工作水平突然变化的压力的同时,也面临着组织调整、企业文化转型、组织行为模式改变、员工习惯性改变、抵抗挑战等,如果你不做好计划,提高自己的领导力,以转型为目的,面对变革时期组织变革的内外部挑战,混乱的变革局面,也就不足为奇了。

  因此,在本文“组织变革的领导力”——应对变革阻力的动力源中,我们特别介绍了一些以往项目的流程、方法和经验,与大家分享。同时也指出,管理者的领导是引导企业变革、优化组织体系、挖掘员工潜能、赋予员工活力、激发合作团队行为、实现战略目标的动力源。

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