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企业文化转型的影响因素

时间:2020.03.03 阅读:629
导读: 企业文化转型的影响因素,主要有三个方面:组织变革的特殊规律、组织变革的系统性阻力、以及组织变革领导力的提高。任何一个环节出现问题,都会导致文化转型越加困难。

  企业文化转型的影响因素,主要有三个方面:组织变革的特殊规律、组织变革的系统性阻力、以及组织变革领导力的提高。

  企业文化转型的实现,涉及到组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力、组织变革领导力的提高这三个重要内容。任何一个环节出现问题,都会导致文化转型越加困难。事实上在我们的客户中,这些环节经常出现问题。

企业文化转型的影响因素

  一、组织变革的特殊性

  国外专家学者经过多年的研究,对企业文化转型和组织变革的管理规律建立了系统的认识和方法。然而,对于中国的企业管理者来说,真正接触到变革和改变是在这几年才开始的。大多数管理者缺乏转型和变革的体验和经历,对转型和变革的认识也比较模糊。

  在我们接触的客户,面对企业的组织变革,要么会将变革视为普通的管理方式调整、管理措施的改变;要么是凭借自己对变革的感性认识和领悟,用自己熟悉的方法从某一个熟悉的角度推动组织变革。无论是哪种方法,结果都不理想,员工的抱怨、老板的不满和管理者的疲倦都是非常常见的。由于缺乏对文化建设和组织变革的规则和方法的理解,失败案例的频繁发生也就不足为奇了。面对文化转型的失败,有的企业把问题归咎于管理层的领导,引进培训,引进新人,重组团队,甚至大面积换血——不假思索地换人;一些企业失去了人力资源和时间,失去了活力,开始怀疑实施变革的正确性,简单地回到原来的状态。基本上,三分之一的企业失败了,三分之一的企业在挣扎,三分之一的企业在努力。

  这是为什么?关键问题在于,决策者忽视了群体变化的特殊性以及文化变化和员工习惯变化的特殊规律的重要性。组织变革是一个系统工程,应遵循其特有的规律,采用系统的管理方法。文化转型作为组织变革的重要组成部分,离不开组织变革的基本规律。在文化转型的过程中,需要考虑两个因素,即组织系统层面的法律和个人层面的法律。

  在组织层面,任何变革都要经历三个阶段:组织的觉醒与解冻、展望与重塑、内化与冻结。由于问题的背景不同,管理者的不同,这三个阶段的时间可能长也可能短。然而,实践证明,任何企业试图跳过某些阶段直接进入重构阶段或忽略内部化阶段都会导致变革的失败。

  从员工的角度来看,任何企业文化的改变最终都会落实到员工行为习惯的改变和形成上。员工习惯的改变,只有当他们的内心完成了心理模式的改变(也称为思维惯性依赖),他们才能得到行为习惯的真正改变。建立心理模型需要较长的时间和精力,所建立的心理模型具有相对稳定的特征。要改变一个人的心理模式,需要经历三个阶段:了解和认同现状,努力获取能力,获得绩效的鼓励和支持。每个阶段都有自己的具体规则,需要一系列的帮助来完成员工的转化。在国内外的转型变革实践中,有许多变革失败的案例,无论是在组织层面还是在个人层面,都是由于工作在任何一个环节都是无效的。因此,文化转型企业必须重视变化的特点,尊重变化的规律,有计划地规划,稳步前进。

  二、企业文化转型过程中的系统性阻力

  组织变革阻力是客观存在的,它系统地阻碍着组织变革。文化变革作为组织变革过程的重要组成部分,与员工的习惯有着密切的联系,组织变革制度的阻力应得到更多的关注。在推进文化转型的过程中,不能只从影响文化系统的一个方面去消除阻力,实现转型。变革阻力包括组织系统阻力和员工阻力。

  组织系统阻力包括组织的硬件阻力和软件阻力。组织硬件抵制的主要原因是:过程和组织结构不支持价值观,目标和资源分配不支持价值观,员工能力不支持概念和行为要求,改革方法不合适;组织软件抗拒的主要原因是:价值观不明确、不协调;督导培训、薪酬激励等动态系统与价值观、行为模式不匹配;文化元素管理不系统。

  员工阻力,包括员工信任阻力、员工能力阻力、员工利益阻力和心智模型阻力。转型过程中员工内部阻力是影响转型成功的重要因素,也是专家学者研究最多的问题。组织变革的成功和可持续性的关键在于员工是否成功地进行了变革,是否从他们的思维模式中理解、认识和实施了变革和变革的要求。

  在推动变革的过程中,管理者必须认识到消除阻力、促进文化转型是一项系统工程,需要系统的规划和有序的推进。

  三、企业文化转型对领导力的挑战

  企业文化转型的关键是如何改变员工的行为习惯,如何通过员工的行为模式来承担企业价值转型的任务,从而实现企业文化氛围和企业形象的真正转型。在这个过程中,根据变化的规律,关注组织系统的要素,有效地运用管理过程是实现文化转型的有效方法。然而,还有一个关键因素没有提到,这往往是导致文化转型失败的关键因素——企业的团队领导,尤其是高级管理层的领导。

  企业文化推广和转换的过程中,无论是澄清和提倡新的价值观,改变的组织管理体系调整员工的行为习惯,或实现转型计划,这些作品不能自然发生的,也不可能是分开的积极领导下,促销和中、高级管理人员的有效管理。问题是,管理层也是企业的雇员。在面临组织转型挑战的同时,也面临着价值观念的明晰、观念意识的转变、行为能力的缺失和行为习惯的调整等难题。企业还面临着对转型变化缺乏认识、缺乏相关管理知识和技能、股东或上级董事对业绩下降不满意等转型挑战;面临领导力衰退的挑战。因此,组织变革和文化转型的首要任务是解决中高层管理者团队领导力的转型和提升,解决转型的权力来源问题。

  国有企业转型的过程中,面临的主要挑战管理要明确企业的概念,改变观念意识,改变和优化组织系统的能力(包括系统概念、目标系统、资源系统、处理系统,员工能力,培训开发、评估激励,等等),文化管理和变更管理能力。由于时间、任务和环境的压力,如果缺乏有组织、有计划的规划来快速改变自己,掌握相关的知识和技能,并有效地将其运用到转型变革工作中,是不可避免的失败。事实上,各种尴尬的情况出现在国有企业文化转型提醒我们,我们不应期望管理专家领导转换,还是管理团队缺乏转型领导促进转型,文化转换和转换的成功。

  对于处于转型变革阶段的民营企业来说,除了国有企业管理者所遇到的上述问题外,高层管理团队也有其自身的特殊问题。由于企业的快速发展和多年来人才储备预算的缺乏,管理者普遍存在着“跑岗”现象,缺乏基本能力。面对工作层面的突变,也要面对组织价值观的调整、企业文化的转变、组织行为模式的转变、员工习惯转变的阻力等挑战。如果不进行有计划、有目的地提高他们的领导能力,在组织变革的时期面对内部和外部的挑战,将会出现混乱的变革局面,也是正常的。

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