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企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处

时间:2020.08.10 阅读:270
导读: 企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处?对于企业来说,顶层设计就是运用系统论的方法,从全局的角度对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划,从而集中有效的资源,高效、快速地实现目标。

企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处

  一、企业顶层设计是什么意思?

  对于企业来说,顶层设计就是运用系统论的方法,从全局的角度对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划,从而集中有效的资源,高效、快速地实现目标。

  简而言之,顶层设计是为企业的长期发展寻找一个可操作的系统性解决方案的过程,即按照“以终为始”的原则,基于对人性的假设,对目标市场的理解,对用户需求的把握,对竞争格局的认知,通过系统分析,很好地设定了经营理念和最终目标,清晰地描述了用户心目中理想的完整产品,列出了实现目标的关键要素和主要矛盾,预见潜在的问题和风险,以便根据目标分配资源,弥补不足,形成一个易于理解的“剧本”,然后让各职能部门的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。

  二、企业顶层设计的特点

  首先是严密的逻辑性。系统性思维注重严密的逻辑性。因此,顶层设计不仅要明确描述企业的“最终目标”是什么(管理科学),还要明确回答“成功的原因是什么”(管理哲学);不仅要有合理的经营理念和愿景,还要有具体的、可操作的方法。根据发展愿景和战略目标,有针对性地提出步骤明确、分工明确的实施方案,并根据需要组织的人力、物力和财力进行实施、管理、监督和检验,环环相扣。

  其次,明确可操作性。顶层设计必须从实际出发,然后回到实际。所有的设计方案和每个方案的所有措施都应归于可执行元素“5W2H”,即明确所要执行的是什么任务(what)、为什么要做(why)、何时开始(when)、从哪里入手( where)、由何人负责(who)、如何去做(how)及要花多少时间和资源( howmuch),以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领,保证执行不出偏差。同时,要充分估计各种执行风险,并制定相应的计划。

  三、企业顶层设计的八个重点模块

  企业顶层设计包括以下核心部分:1、战略定位;2、治理结构设计;3、技术路径与产品方案选择;4、商业模式设计;5、业务流程规划;6、组织与岗位任务设计;7、绩效考核设计;8、管理制度制定。

  1、战略定位。战略定位主要解决公司做什么,谁是目标客户群,提供什么样的产品或服务,以及选择哪种战略。波特将主要战略分为三类,即成本领先战略,这使公司成为行业中的成本领导者;差异化战略是指为市场提供独特优势的产品或服务,这些产品或服务在某些领域有所不同,非常规,对目标客户有价值;集中化战略是将有限的资源集中在特定的目标市场上,为特定的地区或特定的客户提供特定的产品或服务。在定位为谁服务之后,公司应该选择一个特定的策略来为客户提供相应的产品和服务。一般来说,对于超级强大的企业来说,采用成本领先战略是可能的;对于资源较少的企业,一般采取集中战略,在特定领域使用有限的资源,这样更容易在当地取胜;大多数企业采用差异化战略,因为每个企业都有不同的资源禀赋、不同的技术手段和不同的客户理解。因此,企业努力寻找顾客需要的独特价值,从而为顾客提供具有独特价值的产品和服务,并与现有产品和服务形成显著差异,从而获得竞争优势。这种策略最重要的是找到并提供独特的价值,并在一段时间内保持它。

  2、治理结构设计。治理结构设计主要是理顺公司的治理体系,包括理顺股东会、董事会、监事会、总经理和各部门经理的职责、权利和利益,使所有权和经营权、经营权和监督权相分离,公司在管理和监督等各个层面相互配合和制衡。其中,股权方案,包括期权方案,是设计的重点之一。

  3、技术路径和产品方案。技术路径和产品方案主要是开发适销对路的产品或服务,满足需求,甚至引领需求。如果是产品,必须采用合理的技术路线和技术方案。在开发产品时,我们还应该考虑产品线、原材料供应、设备供应等。

  4、商业模式设计。商业模式设计主要是利润模式设计,产品或服务如何盈利,产品或服务如何销售给目标客户,销售渠道如何安排,如何在线和离线操作,以及如何为产品和服务定价。商业模式的主要考虑是如何与目标客户互动,最终通过销售产品和服务实现。

  5、业务流程规划。业务流程规划主要是构成公司价值链的各种业务的工作流程规划,包括基本活动价值链业务流程和辅助活动价值链业务流程;它也可以分为技术开发业务流程、生产业务流程、采购供应业务流程、财务流程、质量管理业务流程等。每个业务流程都是独立的,并与其他流程交叉形成公司的整体业务流程。

  6、组织与岗位任务设计,即设计合理的组织机构,确定主要岗位设置,设计各岗位的岗位任务书。组织的设计、岗位设置的安排、岗位任务书的编制都需要与业务流程设计相适应,这样流程才能在日常运作中顺畅。

  7、薪酬福利和绩效考核设计。薪酬福利和绩效考核设计根据公司实力、当地生活水平、同行业的一般市场,制定具有行业竞争力和区域竞争力的薪酬福利制度,从而留住人才。同时,建立严格的绩效考核机制,督促员工努力实现工作目标。评估应采用客观、定量、定性和日常表现等多种方法。

  8、管理制度制定。管理制度制定,即规范公司管理,制定各项管理制度,实行制度化管理。包括技术开发管理制度、生产供应管理制度、营销管理制度、财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等。

  四、顶层设计为企业带来的好处

  (1)走出成功经验的陷阱

  人性天然依赖于成功的经验。对于企业来说,它表现出对“成功之路”的依赖。例如,如果一个企业按照10亿元规模的“常规”来规划未来100亿元的运营模式,或者面对新的市场、新技术、新模式,企业的成功经验可能会失败甚至阻碍其成长,企业将会陷入成功经验的陷阱。

  在这方面,美的也持有同样的观点。“对一个企业来说,最重要的是转折点。你必须知道企业何时应该扭亏为盈。这条路从黄金大道开始,可能是一条死胡同,但过去的成功往往成了陷阱。”

  企业“成功经验陷阱”的形成机制是企业在过去实践的基础上取得了许多成功,并随着时间的推移形成了企业心智模式。

  (2)为硬化的文化松土

  任何企业组织都可能有“小企业病”(如经验主义)和“大企业病”(如官僚主义)。如果不能有效根除,组织将处于不健康状态,组织效率低下,组织活力不足,最佳战略难以成功。稻盛和夫的《振兴JAL》也证实了这一观点。上任后,他提出了12个理念,并亲自带领团队学习和感受。通过一个彻底的文化松动项目,公司从死亡中获得了成就,如表2-2所示:

  解决方案:根深蒂固的文化惯性可能会阻碍企业的发展。企业需要从文化变革的角度实施文化松动工程,用良性文化“激活”组织,减少或避免组织的两大固有病变。

  (3)唤醒再次创业精神

  在改革开放的40年里,国有企业和民营企业都是从零开始的。中国企业发展的历史甚至可以毫不夸张地说是一部奋斗的历史,如东风汽车的“灯笼精神”、宁波港的“蚂蚁精神”、波莱雅的“睡在地板上”精神、宁波金田铜业的“节饭买书”学习精神、华为早期的“床垫文化”。然而,在企业快速成长之后,创业精神开始弱化。

  解决方案:将创业精神提升为文化传承,同时引入劳动者、普通劳动者和奋斗者的认同标准,并提供差异化的激励机制。

  (4)突破单要素式成长

  企业成长的目标是“更大、更强、更长”,其中“更大”是许多企业喜欢的方式,但事实上,许多企业通过单一规模扩张将企业做大,而在产品R&D和设计、技术管理创新、大型供应链建设等方面却无所作为。因此,资产扩张并没有带来企业所有要素和核心能力的增长。

  每个人都习惯于“业务导向”而不是“战略导向”,绩效考核仍然是“基本工资+高佣金”的模式。企业中的中高层干部不按战略地图办事,把“短期绩效”看做英雄,没有时间,不愿多考虑企业的长远发展。

  为了实现“变大、变强、变长”的多维目标,企业寻求基于战略组合的发展(战略组合形成战略集团),但每一种战略(如多元化和专业化)都会遇到不同的困难,需要调动不同的资源和使用不同的工具。

  解决方向:编制解决企业全要素成长问题的战略地图,以平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部层次、学习和成长层次)为核心。通过对这四个目标层次的分析和层层解读,形成了驱动企业成长的关键因素组合。

  (5)解决组织能力恐慌

  战略决定组织,组织支持战略。在企业成长过程中,战略不能落地的部分原因是组织能力的缺乏。有些企业还存在“组织能力不足,经常调整企业的组织结构,导致组织能力无法积累,加剧了组织能力的不足”。一般来说,成长型企业扩张的风险往往是由组织能力不足造成的。为此,华为在其成长期制定了专门立法(注:《华为基本法》)。当组织的效率和有效性不能依靠组织扩张得到有效提高时,公司会放慢外部扩张的步伐,转而致力于提高组织管理能力。

  高级领导必须警惕长期高速增长可能给公司组织带来的脆弱性和隐藏的缺点,并且必须有效地管理增长。在推动公司迅速成为大型企业的同时,我们必须加大管理力度,使公司更加灵活有效。始终保持创造动力和创造现实的协调发展。

  解决方向:企业的组织能力在支持规模经济的同时,还必须保持组织足够的灵活性和活力,如“像大企业一样思考”,具备基于战略的组织能力;与此同时,如“像小企业一样经营”,它有能力根据市场快速做出反应。

  (6)体系建设不再折腾

  随着业务规模的扩大,“先有业务,后有系统”出现,系统无法支持进一步的业务扩展。即使老顾客开始抱怨产品和服务质量问题,企业也意识到管理的重要性,开始进行系统建设,拥有越来越多的系统流程和更加标准化的形式。然而,企业系统缺乏顶层设计,以个体问题为导向,依靠点问题和点标杆,缺乏战略和价值观的牵引,走自己的路,进行零散的系统建设,导致系统缺乏兼容性、全局性和完整性,相互争斗,不断修补系统,难以形成系统。

  解决方向:基于顶层诊断和设计,企业需要从整体角度构建系统架构,实现企业从“体验增长”到“系统可复制增长”的成长。

  (7)打破企业人才瓶颈

  企业扩张的成败从根本上取决于人才队伍,所以很多专家认为人才战略是第一战略。对此,华为基本法指出:

  组织的成长和管理的多样化不可避免地需要向外扩张。组织的扩张应该抓住机遇,我们能否抓住机遇,组织能扩张到什么程度,取决于公司干部的素质和管理控制能力。

  企业在成长阶段普遍“缺人”。例如,在国际化的过程中,由于没有国际化的人才,他们受到阻碍;由于缺少业务经理,公司的新业务部门无法完成;公司新产品市场开放的延迟是由于缺乏技术带头人等原因。更糟糕的是,新的领导人没有被成功引进,甚至一些自己培养的人才也流失了。正确的企业战略缺乏合适的人,这导致了战略失败的风险。

  人才瓶颈的根本原因是缺乏顶层的人力资源规划。许多企业五年前高喊“人才缺乏”,五年后仍然高喊“人才缺乏”:

  解决方案:丰田发展太快,导致人才跟不上,导致大规模召回。因此,丰田多年来一直坚持“以人为本,然后制造汽车”的理念。根据丰田的经验,人才驱动和市场驱动被列为企业成长的双引擎。

  (8)避免低绩效型循环

  根据效率工资理论,“最昂贵的劳动力也是最便宜的劳动力”,许多企业提出了类似的“工资123理论”。一个人得到两倍的工资和三倍的产出。例如,华为的人力定位是给三个人钱,让两个人做五份工作。2016年,华为的人均薪资成本是中兴通讯2015年的3.6倍。这样做的目的是打破“低绩效”的循环(低工资带来低质量,低质量导致低绩效,低绩效导致低工资)。

  事实上,就具体的分配内容和形式而言,企业进行分配改革并不十分困难。例如,设计股权激励或分享技术的制度很容易。然而,真正的困难在于,分销的前提是,企业的战略模式必须能够真正为客户创造价值,为企业创造利润。只有在这个时候才能形成竞争性的分配层次和机制,从而使企业价值分配机制取得明显的效果。

  解决方向:走出“低绩效”循环,实际上是解决“价值创造、价值评估、价值分配”的价值循环问题,这可以通俗地比喻为“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”,需要顶层设计。

  以上就是关于企业顶层设计的知识介绍,希望对大家有帮助。

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