企业集团管控体系建设的关键点

　　集团管控咨询：企业集团管控体系建设的关键点

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　　做大做强是企业不懈的追求。然而，在现实中，对许多企业来说，“大”不再是一个问题，但“强”是一个问题。这个问题的根源往往与企业内部管控薄弱有关。随着企业的发展，企业管理和控制的难度和复杂性越来越大。实践一再证明，即使实施了有效管控的企业，如果不根据内外环境的变化优化管控体系，也随时会陷入不利管控、增加风险的陷阱，这在多元化的集团企业中更为明显。集团管控体系结构已成为中国各大集团企业亟待解决的问题。

　　经过对集团管控体系建设的长期研究和实践，尚瑞咨询认为，企业建立高效集团管控体系的关键有三点：明确管控模式、优化组织结构和设计权责体系。

　　一、明确管控模式

　　集团管控体系建设的首要问题是确定集团管控模式。总部对下属企业的管控模式根据总部集权和分权的不同程度分为三种管控模式：“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。

　　在不同的管控模式下，集团总部的职能定位侧重点不同。在财务控制模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他职能被削弱或取消。在战略控制的管控模式下，集团总部的职能主要集中在战略管理和投资管理上。在运营控制模式下，集团总部具有运营中心的另一种功能。在这种模式下，集团总部的职能最为全面，涉及战略、投资和运营。

　　二、优化组织结构

　　组织结构是指在实现目标的过程中，通过分工和合作(整合)将技术、任务和成员联系起来的组织。组织结构是组织的内部结构。它的建设是否有效将在很大程度上影响整个组织目标的实现。

　　大多数企业集团的组织结构受其自身发展历史的影响。同时，战略决定结构，结构继承战略。随着市场环境的不断变化、竞争的加剧、创新商业模式的出现以及集团企业多元化发展的趋势，许多集团企业面临着战略调整，新战略的落地需要进一步调整和优化组织结构。

　　一般来说，组织结构有很多种，可以分为职能制、直职能制、分工制、模拟分权制和矩阵制。这些结构虽然看似复杂多样，但可分为三种基本形式:U型、H型和M型。

　　U型结构，也称为功能结构，从上到下根据相同的功能组合各种活动。这种结构的优势在于它可以在部门内获得规模经济，并且通过专业化分工，部门内的员工可以获得更快的专业提升和工作效率。然而，这种结构的缺点是对外部变化的反应缓慢，各部门容易形成“部门主义”，不利于部门间协作的发展。因此，这种结构一般适用于外部环境稳定、技术变革少、部门间依赖性低的企业。

　　H型结构是控股公司制度，在这种制度下，各业务单位(通常是子公司)从事不同的业务，彼此之间联系松散。母公司通过产权间接控制。在统一的金融体系下，每个单位都成为一个独立的“利润中心”。这种结构的优点是可以提高每个单位的自主性、积极性和责任感。然而，这要求高级管理人员具有较高的协调能力，组织间的信息共享程度较低。

　　M型结构是美国通用汽车公司首席执行官斯隆首先提出的一种分工体系，是一种高度集中的分散管理体系。通过这种结构，企业可以为单一产品、服务、主要项目或项目等组织业务部门。各单位重视相互合作，共享R&D企业、营销、信息平台等领域的优势资源。事业部制是国外大型多元化公司采用的一种组织形式，但在中国，近年来也为一些大型集团企业所采用。

　　在多元化的集团企业中，不同业务之间的相关性是企业决定组织结构的主要依据。在高度相关和多元化的企业中，不同业务领域需要处理的信息相似，复杂性低，信息传递的渠道相互重叠。对于这样的企业来说，职能结构是一种更合适的组织结构。然而，低相关性或不相关的多元化企业所面临的内外部环境要复杂得多。对于这样的企业来说，控股公司制或分立制是更合理的选择。相对而言，事业部制比控股公司制更适合规模更大、层次更多、控制力更强、管理要求更高的企业。

　　三、设计权责体系

　　权责体系是指根据公司既定的发展战略和组织结构，对各种活动参与者的职责和权利进行界定和划分而形成的管理体系。

　　一般来说，在集团管控模式和组织结构确定后，有必要设计一个反映管控意图的权责分配体系。

　　在设计权力和责任划分时需要考虑的是哪些权力和责任需要在集团及其子公司之间进行划分，这当然是由集团对每个公司的定位决定的。对于需要分权的公司，公司的管理权限和责任相对较大，相反，权限和责任相对较小。然而，一般来说，信息技术需要考虑管理权力和责任的划分，如战略规划、投资和合并、品牌和知识管理、财务管理、人力资源管理、信息技术应用管理、营销管理、研发管理、采购管理、生产管理、销售管理、客户管理和物流管理。每一项管理职能都涉及到更多的管理内容，这就要求严格的权责划分，这些权责的划分需要在管理过程中得到巩固。

　　集团企业权责体系设计的关键是对企业的所有管理事项进行梳理，即找出企业经营活动中需要明确权利和责任的所有事项，并逐项规定。

　　但是，由于企业的业务流程非常复杂，所涉及的事项非常琐碎，因此有必要对企业的业务流程进行梳理，对影响企业价值创造活动的所有事项进行分类和整合，从而有效地设计权责体系。对于这项工作，尚瑞咨询认为“价值链分析”为我们提供了一种直接有效的思维方式。

　　“价值链分析”是由哈佛商学院著名战略家迈克尔·波特提出，他把企业内外的价值创造活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，两者共同作用，共同构成企业的价值链。

　　以上就是集团管控咨询公司关于企业集团管控体系建设的关键点的相关介绍。