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企业集团管控如何有效落实

时间:2020.10.08 阅读:143
导读: 企业集团管控如何有效落实?下面集团管控咨询公司就来和大家唠叨唠叨。集团型企业普遍面临的问题之一就是如何管控。简单说就是集团总部与各子公司之间分别的功能定位是什么?哪些职能应集权,哪些应分权?如何实现这些功能定位等等。

  要理解集团管控,首先要正确理解企业集团的概念。企业集团是指一些企业为适应市场经营环境和内部组织的变化而形成的经济联盟。企业集团以母公司为主体,以资产和产品技术为纽带。通过投资、生产经营合作等方面,母公司和许多相对独立的企业和机构形成一个经济联盟,建立企业集团的作用,它不仅能控制较大的资产和更广泛的业务,但也加强和扩大该集团的核心竞争力通过集团管理和控制模式和组织结构,以实现在多个企业之间战略协作,并最终实现“1 + 1 > 2”,类似于联合舰队的整合竞争力。

  那么,企业集团管控如何有效落实?下面集团管控咨询公司就来和大家唠叨唠叨。

企业集团管控如何有效落实

  集团型企业普遍面临的问题之一就是如何管控。简单说就是集团总部与各子公司之间分别的功能定位是什么?哪些职能应集权,哪些应分权?如何实现这些功能定位等等。

  面临这些问题各界提出了一些观点,例如:治理说、组织模式论、预算中心说、集分权说、风险内控论、三分法等等。治理说认为,治理是集团管控的核心。其理论研究关注焦点是“如何按照现代企业管理制度的要求理顺出资人、董事会与高层经理、其它利益相关方之间的关系”;从母公司利益角度来看则关注“如何通过母子公司法律架构设计来落实母公司作为出资人战略意图”。

  组织模式论认为,把集团管控聚焦在“集团组织模式与架构”的设计上。“完善组织架构就是集团管控的解决之道”,部分集团管控专著通篇都在描述如何搭建集团组织架构,如何通过组织架构设计来满足集团高速扩张对管控变革的要求。预算中心说认为,预算是一个集团管控的核心,是集团公司运行的导航器,集团所有经济活动都必须服从服务于预算”。

  集分权论认为,管控的核心问题是母公司与分子公司的“责权体系、分权界面”,把分清集团总部与下属公司在管控上的责任与CYE权利作为基础与核心。风险内控论认为,集团管控的核心就是如何有效控制各分子公司风险。所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。

  迈克尔·古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《公司层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型公司战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格:战略规划型、战略控制型、财务控制型。这些研究成果、观点是在集团管控的局部或者是在管控手段上进行了研究、总结,对集团型企业理清集团管控体系都有一定的指导意义,但在实践中,其对系统地诊断、梳理、设计集团管控方案显得其价值有限。

  那么有什么方法可以有效地、系统地指导企业集团管控的方法呢?方法就是抓住“集团管控的本质目的”,任何学说、工具方法服务于目的,只有抓住目的才会触及问题的核心,只有紧紧围绕目的管理才不会走向教条主义、经验主义。

  集团管控的本质目的是什么?本质目的就是集团的价值定位与价值实现。试想集团总部存在的价值和意义在哪里?集团总部的必要性在哪里?是总部行使分子公司难以行使的职能,这种职能就是集团总部的价值所在,而非仅仅对下属分子公司的约束与激励。若是仅仅约束激励,单体企业仍然存在约束与激励问题,且单体企业仍然可以通过法人治理实现对经理层的约束与激励;通过内控体系实现对经营各环节的风险控制;通过企业文化、绩效、激励体系等,实现对全员的激励,对其各环节的约束与激励。总体概括起来集团总部的价值定位与价值所在就是实现各分子公司难以实现的职能,约束与激励的目的一方面是更好实现集团总部价值,另一方面是为了更好实现分子公司价值定位。

  理清集团的价值定位与价值实现过程中,重要的是理清集团总部的价值定位,总部的价值定位清晰了,子公司的价值定位也就自然清晰了。集团总部的价值定位应具有不可替代性,也就是说集团总部价值须是子公司无法替代,若能替代也就不存在集团管控这一命题。集团总部的这种价值可以归纳为战略投资上的收益共振、风险对冲效应,资源上的整合效应,经营层面的能力集成与协同效应。

  所谓战略投资上的收益共振效应是指相关多元化发展战略的集团公司各板块业务之间具有相互促进、相互补充的效应;所谓风险对冲效应是指非相关多元化集团中有效的投资组合所能达到的保持收益不变的情况下有效降低风险,或者风险不变,投资收益得到提升的效应;所谓资源上的整合效应就包括集团公司内部人、财、物、信息、品牌资源,外部客户、供应商等资源的整合;例如:一个子公司资金短缺,另一公司资金盈余,集团通过内部之间调剂、配置,有效降低资金成本;集团集中采购、集中销售等形成集团资源的整合效应;所谓经营层面的能力集成与协同,集团成员之间的集成组合形成研发、成本、质量、销售等单个企业难以形成的集成优势与协同效应,例如:具有钢铁采、选、冶、加工、销售一体化发展战略钢铁集团,在其产业链上的各个环节成本最低,不一定是最终产品成本最低,集团层面可以优化形成在各环节上质量、成本、产量的最佳组合从而形成最终产品成本竞争优势;集团管控首要就是来评判集团总部应该具有什么样的价值,能形成什么样的价值。

  一体化发展战略的企业往往就需要在集团成员之间形成资源与能力的平衡与协同,其成员企业的生产都要服从集团指令,那自然是一种很集权的管控模式,因为只有集团统一的生产经营调度安排才能达到其目的;多元化投资控股集团更多是战略投资达到集团收益共振与风险对冲效应,其集团管控模式也往往是相对分权模式。

  根本上来讲集团管控的首要是理清集团总部能实现哪种价值,理清了集团的价值定位也就自然明晰了集团的功能定位。金融控股型集团常常是追求在战略投资上取得组合效应,那集团总部的核心功能就是战略、投资中心;产业集团公司往往成员企业可以在资源整合上取得协同集成效应,那集团总部的核心功能就不仅是战略投资中心,还应该是资源整合中心。

  界定清了集团总部的功能定位也就基本上明确了集团管控模式。但问题是,集团总部应该进行资源整合,但往往会受到一些因素的影响,例如:沃尔玛这样的连锁超市,其集团总部应整合采购的,但一些生鲜产品如蔬菜却无法整合,只能当地采购,因此采购模式就是集分权相结合的,能集中的集中,不能集中的就分权。这些影响因素很多,例如:外部市场经营环境、产权关系、信息化水平、子公司业务管理成熟度等等。但根本上还是首先要明确集团总部的价值在哪里,这些价值能否实现,以此来确定集团总部的功能定位和明确集团管控模式。

  明确了集团总部的价值功能定位,那么下一步的问题就是如何才能实现这些价值功能定位,必然涉及到集分权、组织模式、管控机制与手段。而在这里哪些职能业务系统应在集团集中、哪些应分散,组织模式是采用直线职能制、事业部制、超事业部制还是母子公司制等;管控的机制和手段的核心在哪里等等。这些命题其本质上是围绕着价值功能如何实现而展开的。

  如上所述一体化的钢铁集团,其总部功能定位是要形成成员企业之间在经营管理上的协同与集成的功能定位,集团管理的深度必须到生产计划,子公司依据总部统一的计划指令方可实现,这种情况下子公司就是成本中心。生产目标计划的下达、监控、考核激励成为核心的管控机制与手段;若集团整合供应商资源、销售渠道与客户资源,集团总部就要通过集中营销、集中采购才可实现,在集团层面如何使得产、供、销之间的均衡就是集团管控在组织模式与管控机制上的要求。

  因此,集团管控重点在于集团企业的价值取向和价值实现。集团管理与单一企业的区别在于,它面临的是集团企业的战略主张和组织主张,是由集团总体战略、集团总部和由多个业务单元战略组成的多个业务单元组织组成的集团组织。无论其形式如何,其根本目的或意义在于市场经济环境下的价值取向和价值实现,其核心是厘清和澄清集团总部的价值取向和价值实现过程。

  以上就是关于集团管控的相关介绍,供大家参考。

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