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如何推进国企薪酬绩效体系改革

时间:2021.04.10 10:34:53 阅读:1228
导读: 进行国有企业薪酬绩效体系改革,是为了更好地推动国有企业持续发展,是顺应时代的发展趋势的重要举措。如何推进国企薪酬绩效体系改革?1、对接企业发展战略,实施人才规划。2、建立讲实际、重特点、分主次的绩效考核体系。3、优化薪酬体系,建立完善的薪酬体系。

国企薪酬绩效体系改革

  当前国有企业面临的薪酬绩效问题包括:薪酬制度未能与时俱进、薪酬水平与员工价值不符、绩效考核制度不科学、薪酬分配方式相对单一等问题。进行国有企业薪酬绩效体系改革,是为了更好地推动国有企业持续发展,是顺应时代的发展趋势的重要举措。建立完善的薪酬绩效制度,激发企业员工的工作潜力,是国有企业急需解决的关键问题。那么,如何推进国企薪酬绩效体系改革?

  1、对接企业发展战略,实施人才规划。

  企业在进行绩效薪酬体系的改革优化前,首先需要进行系统的人才规划,体现对企业战略发展重心的牵引作用,助力企业核心战略的开展和整体战略落地。企业根据不同时期的战略和目标,前瞻做好人才规划,确定合理的人才结构,以确保人才规划适度走在发展前面。

  着重分析人才供给,包括两部分,一是内部拥有量预测,根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划各时间点上的人员拥有量。二是外部人力资源供给量预测,主要是根据人才稀缺性对劳动力市场供给能力进行预测。通过内外部供给预测,综合确定在规划各时间点上的各类人才的可供量。

  2、建立讲实际、重特点、分主次的绩效考核体系。

  “讲实际”,是一方面指在宏观层面上根据国企类型确定绩效考核基调。处于充分竞争领域的商业一类企业同处于四梁八柱关系国家安全领域的商业二类企业和保障民生提供公共服务的公益类企业因为所处领域和承担责任的不同,绩效考核的侧重理当是有区别的。

  另一方面在微观层面上,单体企业内部各职能部门成本中心、利润中心的角色不同,集团型企业下各子公司承担的任务不同,都应在设计绩效考核体系时充分考虑。要突出绩效考核指标的可控性,在设计绩效考核指标时需遵循可控性原则,对于可控因素指标进行考核,对于不可控因素指标不考核。

  “重特点”主要针对多元型集团企业。绩效管理体系是实现战略落地的工具,多元型集团企业的绩效考核指标体系的设计过程中要能结合各行业特点和集团对各行业板块的发展规划,确定各行业的关键绩效驱动因素和设计具有行业差异性绩效考核指标,最终构建一个以战略为导向,自上而下层次分明的、充分体现行业特征的绩效考核指标体系。

  “分主次”旨在加强绩效考核的导向作用。工具为人所用,不论基于何种管理工具和逻辑设计而出的绩效考核体系都必须充分体现战略导向性。在同一绩效考核内部各个指标间设置不同权重,分清主次。灵活运用绩效考核引导组织、部门、和各岗位员工在工作中抓主要矛盾,兼顾次要矛盾。既保障企业达成目标,战略落地,又避免绩效考核流于形式,功能丧失。

  3、优化薪酬体系,建立完善的薪酬体系。

  作为激励手段中最直接的一环,薪酬体系的优化应坚持与绩效考核紧密挂钩,目的是建立和完善市场化的薪酬分配机制。薪酬体系优化首先在分析企业类型、实际现状和未来规划后选择适合的薪酬体系策略,具体包括薪酬水平策略和薪酬结构策略。在给定的薪酬结构策略下,确定具体薪酬体系优化薪酬结构。薪酬体系的一般构成是基本薪酬、绩效薪酬及中长期激励。

  其中中长期激励的方式很多,主要包括任期激励、岗位分红、项目跟投和员工持股等。中长期激励的方式选择要结合企业特点,用好用足相关政策,根据企业的实际情况谨慎选择。以员工持股为例,不是任何企业都适合直接实施员工持股。企业在设计中长期激励时,可以先从设计难度较低的岗位分红和项目跟投入手。

  薪酬水平方面,工资总额管控作为国企薪酬体系优化过程中一个不能回避的环节,在相关政策已经提出要建立企业经济效益和劳动生产率双挂钩的这样一个工资总额增长机制的背景下,应该看到工资总额的纲性机制部分被打破,已经不再是一个强力控制点。国有企业为了自身发展在推行契约经理人制度,契约经理人强调契约精神,有指标,有考核,有奖惩,实现国有企业管理层能上能下,能进能出。薪酬水平方面,契约经理人同职业经理人稍有不同,职业经理人的薪酬水平是完全市场化的,而契约经理人更侧重于考虑到企业实际,在确定的薪酬策略下,同市场有机接轨。

  国有企业在进行薪酬绩效改革时,要遵循政策要求,体现“工资总额增减与经济效益联动;减员增效;把社会效益放在首位、社会效益与经济效益双效合一”的指导思想,结合企业自身业务发展模式,特别是编发模式,制定与之相符的薪酬绩效体系,激发员工发展动力,推动企业的可持续发展。

  以上就是关于推进国企薪酬绩效体系改革的相关介绍,供大家参考。

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