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集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变(具体如下图)。由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。那么人力资源管控包括哪些呢?
1、战略规划
通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
2、组织模式选择
企业的内部管理就是一张纵横交织的网，而集团管控就是在总部和各下属单位之间更大的网，当然集团可以根据下属单位的战略地位、资源系统性和发展阶段考虑是不是要把它纳入网的中心。集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务管理型、战略管理型、操作管理型。详情如下图所示：
不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于集团总部、下属业务单元有不同的治理要求。常见的组织结构模型有职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、矩阵式等等。在这里很多HR会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式，尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，大家会以此为标杆参照设计，然而实际上不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
3、核心管理流程
集团公司的核心管理流程按照其职能分工划分为战略与计划流程、投资管理、财务管理，人力资源管理流程等几大流程。
4、责权体系
集团公司的经营管理活动涉及到决策层、管理层和执行层三个层面，各层面都有各自的职责和权力，需要对这种责权有个清晰明确的划分，这种责权的划分只需对那些关系到企业整体经营的、关系重大的战略规划、资本运营、财务预算、业绩管理、人力资源、运营协调等一些关键责权进行划分，而不是对企业经营的方方面面都进行面面俱到的划分。主要体现在以下8个方面的划分：
采用管控模式会有不同的责权划分体系，以战略管控型集团总部与分公司/控股子公司的权限划分，具体见下表：
5、业绩管理体系
在集团企业中，集团公司为了实现企业战略，需要逐步完善对下属公司、下属公司董事会、监事会等机构组织的考核机制，完善对董事、监事、经理人等个人的考核机制。首先集团总部要根据不同的管控策略，建立不同层级目标的管理机制，完善下属公司层面的业绩指标，同时指导下属公司建立内部绩效管理体系。下属公司层面的业绩管理指标应该是多元化的指标体系，全方位的体现集团公司的战略意图，是集团的价值导向顺利传导到下属公司层面。在集团绩效管控机制下，集团总部的工作重点是下属公司的业绩管理，以及下属公司经理人团队的业绩考核，这两者是相辅相成的。
