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究竟啥是企业文化?看看这些大人物是怎么说的

时间:2019.12.26 阅读:1242
导读: 很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷,事实上,国外的企业,对企业文化管理的理论探究和实际运用,比我们中国早得多,而且用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等,都是高度重视企业文化管理的标杆典范,并因此取得巨大成功。

  有些人说企业文化是企业员工的行为或做事方式,或企业墙上的口号,或企业经常搞的一些文化娱乐活动,或企业薪酬与激励体系,或公司内部的氛围……

  很多的时候,我们说什么是企业文化?经常只能说到其中的一个点,这并非说得不对,只是说得不全面。

  因为不全面,也容易让人对企业文化的理解变得,甚至误解,以致在实施企业文化构建与落地过程中,走弯路,劳民伤财。

  很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷,事实上,国外的企业,对企业文化管理的理论探究和实际运用,比我们中国早得多,而且用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等,都是高度重视企业文化管理的标杆典范,并因此取得巨大成功。

  华为总裁任正非的企业文化“资源说”

  中国是在90年代初的时候,有一些企业也开始注重企业文化管理。这些早期开始注重企业文化管理的企业创始人,他们的观点或者认知,对我们现在的企业总裁、董事长和创始人,以及高级管理层团队,是很有必要深度学习和理解的。

  其中最有名的,是华为。华为任正非对企业文化定义为一种“资源”,所以子梵把任正非的这种说法,叫企业文化“资源说”。

  《华为基本法》认为:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

  任正非把企业文化看成是无形的因素,而且是一种生生不息的资源。

  任正非是国内企业家中,极端重视企业文化的一位总裁。1997年左右,华为邀请中国人民大学教授进驻华为拟写《华为基本法》,历时多年,几易其稿,不惜耗掉巨大的人力和物力,这在国内是罕见的。毋庸置疑,《华为基本法》为华为创造了巨大价值,不可估量,而且成为中国商界争相学习的商业管理圣经。任正非对此坦言,《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值。

  2、联想柳传志的企业文化“房屋论”

  联想最近虽然有很多地方被诟病。但不可否定,联想能成为国内领先企业,成为世界500强,一定有其特别强大的优势或基因。

  联想前总裁柳传志曾经受哈佛商学院的邀请,向美国学生讲解联想在中国的发展。他说,很多人看到联想在研发策略、销售策略、生产方式等层面给予了过多的关注。但没有看到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观。联想与北京中关村的企业相比,之所以比较突出,是因为联想有深厚的企业文化底蕴,因为有了比较稳定的文化精神,才能在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整,而最终获得较好的发展。

  柳传志在哈佛商学院讲解了他对企业文化的“房屋论”。

  他认为,企业的结构跟房屋一样,分成三个层次:屋顶、墙体和地基。屋顶一层是指企业制定的战略和实施计划等企业的具体运作,是价值链中直接相关的部分,如生产、销售、研发等等,不同的行业完全不同的。第二层墙体是指管理流程的部分,如信息流、资金流、物流等,很多企业有很多相同点。第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观。

  他认为关注一个企业,更应该关注企业的核心价值理念。许多中国企业往往靠一个策略、或者靠市场的一个手腕取得短暂的市场地位。这些风靡一时的明星企业,靠屋顶的这一层运作取得了成功,但在文化精神这个根基上没有稳定的支持,最后难免会出现问题。

  柳传志企业文化的“房屋论”,认为企业文化是一个企业的地基,直接支撑“信息流、资金流、物流”等墙体,以及“企业的战略和实施计划等的具体运作”的屋顶。

  3、猎豹总裁傅盛的企业文化“公司本质论”

  猎豹傅盛出生于1978年,算是新锐创业者或企业家,有一定成就,而且年轻。他对企业文化的理解,也代表了当下新锐创业者群体。所以,他的观点和理解,也非常值得细读。

  傅盛在2018年猎豹的新年演讲上,他说:

  这一年,我重新思考很多问题。我在想——公司的本质究竟是什么?其实第一反应就是收入。

  谁对于公司是这么判断的呢?网上的评论分子。因为,只要你的收入和股价出问题,他们就觉得你不行了。有时候,我骂一句,你懂个屁,然后就被截屏,说CEO深夜骂街。我心里想,CEO深夜骂街有什么了不起?美国总统还白天骂街,不一样治理好美国吗?

  任何一件事情,我们都不应该简单看评论。如果我们也和他们一样,用一个收入考核现在的变化,就会失去真正的内在价值。

  有一次,跟一个业务干部交流,他说,傅总,你不能这么说我,我的收入涨了。我说,如果我像一个网上的评论分子,只用浅层的收入判断本质,那我就不应该当CEO。我应该天天在网上发表评论就行了。

  我一定要看到更内核的东西。

  往下想,如果收入不是公司的本质,总该是业务吧?业务就是产品,有好产品就有一切啊?过去几年,我们不停尝试新产品,全力以赴做产品,遗憾的是,一个产品总有它的生命周期。没有产品是长盛不衰的。

  公司的本质不是收入,也不是业务,那么,是团队吧?我想了想,这也是一个伪命题。

  因为,也许有一天,我也不会在猎豹;也许有一天,大家都不在了。这家公司又安排给了更年轻的一批人,也许猎豹更强大。乔布斯离开苹果10年,虽然有各种各样的评论,但苹果的体量比那个时候大了太多了;迪士尼去世了也有几十年,管理层换了一茬又一茬,但迪士尼给人们带来欢乐的梦想从未改变,且越来越强大。

  最后,我就想起了基因。或者,叫文化,叫精神,叫使命。当一群人共同完成一件事情,过程中形成了共同的信仰、认知和信赖的时候,它就开始变成这家公司的基因。不论中间有多少变化,只要这些基因在,就有可能重构这家公司。

  公司也是一个独立的生命体。它自己会成长,会进化,我们只是它中间的一层哺育者,而已。我们一起参与过它的创建,已非常幸运。就像一个孩子,你把他生下来,他的每一个细胞,都由你,分裂而来,但有一天,他会和你不一样,他也会有他自己的独特性。

  当我真正想清楚这个问题时,更加不在意外界的质疑了。太多人没有深度思考的能力,常常会把最外面的一层——收入做成公司的本质;或者把第二层——业务做成公司的本质。

  只要我们意识到,自己有机会建立一家完全与众不同的公司,并将其注入基因,我们就不会如此盲目迷失,我们就有能力战胜各种各样的困难。

  子梵从傅盛的讲话中,看到猎豹总裁傅盛的理解是:企业文化是企业的本质,只有为公司注入基因,才能建立起一家与众不同的公司,并在奔跑的路上,不盲目迷失,有能力战胜各种困难。

  相比于沙因对企业文化的深度三层说,华为任正非的“资源说”、柳传志的“房屋论”和傅盛的“公司本质论”,更通俗说明了企业文化在企业中的作用和地位。

  企业文化是企业区分其他公司与众不同的基因,是决定战略、流程、制度、运营等方方面面的地基,是生生不息的资源。一个企业就像一棵树,开什么花结什么果,往往由文化基因,文化地基决定。

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