如何实施国资国企改革?

　　如何实施国资国企改革?接下来一起看看吧!!!

　　01混改绝不是一“混”就灵

　　在深化混改所有制改革方面，该白皮书指出，国有企业推进混合所有制改革，绝不是一“混”就灵。企业在混改之前先要厘清企业发展战略，透彻把握政策精神。在做好混改路径选择的同时，要配好混合股权结构，明确引战条件设置，健全员工持股机制。

　　此外，混改后公司要科学搭建治理结构，设计股东会、董事会、党委会、监事会、经理层五个机构;通过制定权责清晰、分工明确的公司治理制度及操作指引，明晰“四会一层”权责边界。混改企业要重点考虑给引入的投资者几个董事席位。这些董事是否进入董事会专门委员会，外部董事是否过半，都应该依据相关政策执行。董事会构建是混改后公司治理结构设计的重中之重。要将党建融入公司治理，界定党组织的职责权限;通过《党委会议事规则》、“三重一大”制度细则等制度体系的完善，从组织、制度方面，为企业加强党的领导、加强党的建设夯实根基。

　　02健全用人机制

　　在用人机制方面，要坚持“市场化”手段，避免“有名无实”“流于形式”。探索考核差异化，避免经理层“整上”“整下”。下一步要尽快完善国有企业内部职业经理人转化机制，逐步扩大职业经理人队伍，建立健全职业经理人“进口”“使用”“退出”配套制度，发挥“领头雁”作用，加快推动国有企业市场化改革进程。

　　03科学设计薪酬分配机制

　　本轮国有企业薪酬制度改革的核心是要激发企业整体活力。深化落实董事会选人用人和薪酬分配权，畅通身份转换，取消多轨制薪酬，对标外部市场，构建以岗位价值为基础、以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，强化全员绩效考核，合理确定各类人员薪酬水平机制。

　　针对中长期激励机制，应严格遵守政策要求的实施条件，为股权激励奠定合规性基础。国有企业在选择股权激励之前，必须核对本企业是否满足政策的实施条件。在不突破股权激励总量的基础上，根据激励对象对企业经营效益影响的大小进行科学评价，按照评价结果确定个人具体的激励方案。

　　对于项目收益分红，要强化项目财务管理，精准核算出项目收入和利润，为项目分红奠定财务数据基础;重点激励参与科技成果产生与转化工作的主要人员;对支持人员，通过其他薪酬激励方式，回报其贡献;对纳入激励范围的项目内部人员，根据项目角色、项目任务、项目考核情况、项目贡献，结合项目分红激励总额、激励人数、员工短期激励薪酬水平等因素，确定每个激励对象的奖励提取比例。

　　科学设计岗位分红评价标准，明确对经营收益有重大影响的激励对象;在有限的岗位分红总量中，结合岗位贡献的不同，设计不同激励对象的激励额度;明确各岗位的考核指标和目标值，岗位分红应延期发放。

　　企业应结合战略目标和经营实际情况，合理设置目标利润值，让被激励对象感觉具有实现的可能;应合理确定分享比例及设置兑现条件，加强执行。同时，还要对被激励对象进行分级评估，评价其对企业贡献的多寡，设置岗位分享比例。

　　04不能为了对标而对标

　　关于对标世界一流管理提升，该白皮书认为，对标管理的出发点，绝不是为了管理对标而对标，而是要么以企业战略规划与商业模式变革为出发点，去寻找标杆企业，并开展对其管理实践的比较与研究;要么以全球范围内行业标杆企业和相关产品、相关业务或相关技术领域的标杆企业为参照点，开展企业战略规划和商业模式变革;同时进行针对标杆企业管理实践的学习与借鉴。

　　各级国资监管机构要进一步转变观念理念、方式方法，鼓励、激发、引导、督促企业积极探索这一管理创新;同时，作为中央企业和地方国有重点企业，亦应进一步提升商业境界、拓展战略视野、开拓经营格局，主动追求管理变革，“比、学、赶、超”创一流。

　　05“后三年行动”前景展望

　　针对“后三年行动”时期，白皮书剑指改革关键与核心所在，对未来一个时期国资国企改革给予了理性、建设性的前景展望，希望在七大方面进行突破：一是中国特色现代企业制度体系关键一环期待落实;二是国资授权经营体制关键举措冀望调整和破题;三是央企国企本级董事会差额选聘经理人改革亟待推动;四是混合所有制改革需从“混资本”迈向“创机制”;五是企业市场化改革应内、外部看齐;六是三项制度改革要从“散点状”走向“系统化”;七是世界一流管理提升须由“对标”迈向“破标” 和“创标”。

　　事实上，我国央企国企在管理提升上，不仅另辟蹊径，而且独辟蹊径。国企将党建融于法人治理结构，已经开创了中国特色公司治理理论;国企将党管干部与董事会市场化选聘人才相结合的干部人事管理，已经发展成为具有中国特色的干部资源管理新模式。换言之，央企国企已逐步迈上世界一流管理的“创标”之路。

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